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资料系列：建设项目工程总承包管理规范
建设项目工程总承包管理规范 GBT50358-2017
1、 现批准《建设项目工程总承包管理规范》为国家标准，编号为GB／T 50358-2017，自2018年1月1日起实施。原国家标准《建设项目工程总承包管理规范》GB／T 50358-2005同时废止。
2、由中华人民共和国住房和城乡建设部主编的这本规范《建设项目工程总承包管理规范(GBT50358-2017)/中华人民共和国国家标准》的主要技术内容是：1总则；2术语；3工程总承包管理的组织；4项目策划；5项目设计管理；6项目采购管理；7项目施工管理；8项目试运行管理；9项目风险管理；10项目进度管理；11项目质量管理；12项目费用管理；13项目安全、职业健康与环境管理；14项目资源管理；15项目沟通与信息管理；16项目合同管理；17项目收尾。
3、内容摘要：
1 建设项目工程总承包管理规范总则
1.0.1 为提高建设项目工程总承包管理水平，促进建设项目工程总承包管理的规范化，推进建设项目工程总承包管理与国际接轨，制定本规范。
1.0.2 本规范适用于工程总承包企业和项目组织对建设项目的 设计、采购、施工和试运行全过程的管理。
1.0.3 建设项目工程总承包管理除应符合本规范外，尚应符合国家现行有关标准的规定。
2 建设项目工程总承包管理规范术语
2.0.1 工程总承包 engineering procurement construction (EPC) contracting／design-build contracting
依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工和试运行实行全过程或若干阶段的承包。
2.0.2 项目部 project management team
在工程总承包企业法定代表人授权和支持下，为实现项目目标，由项目经理组建并领导的项目管理组织。
2.0.3 项目管理 project management
在项目实施过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制，并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目目标的全部活动。
2.0.4 项目管理体系 project management system
为实现项目目标，保证项目管理质量而建立的，由项目管理各要素组成的有机整体。通常包括组织机构、职责、资源、过程、程序和方法。项目管理体系应形成文件。
2.0.5 项目启动 project initiating
正式批准一个项目成立并委托实施的活动。由工程总承包企业在合同条件下任命项目经理、组建项目部。
2.0.6 项目管理计划 project management plan
项目管理计划是一个全面集成、综合协调项目各方面的影响和要求的整体计划，是指导整个项目实施和管理的依据。
2.0.7 项目实施计划 project execution plan
依据合同和经批准的项目管理计划进行编制并用于对项目实施进行管理和控制的文件。
2.0.8 赢得值 earned value
已完工作的预算费用(budgeted cost for work performed)，用以度量项目进展完成状态的尺度。赢得值具有反映进度和费用的双重特性。
2.0.9 项目实施 project executing
执行项目计划的过程。项目预算的绝大部分将在执行本过程中消耗，并逐渐形成项目产品。
2.0.10 项目控制 project control
通过定期测量和监控项目进展情况，确定实际值与计划基准值的偏差，并采取适当的纠正措施，确保项目目标的实现。
2.0.11 项目收尾 project close-out
项目被正式接收并达到有序的结束。项目收尾包括合同收尾和项目管理收尾。
2.0.12 设计 engineering
将项目发包人要求转化为项目产品描述的过程。即按合同要求编制建设项目设计文件的过程。
2.0.13 采购 procurement
为完成项目而从执行组织外部获取设备、材料和服务的过程。包括采买、催交、检验和运输的过程。
2.0.14 施工 construction
把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装、竣工试验等作业。
2.0.15 试运行 commissioning
依据合同约定，在工程完成竣工试验后，由项目发包人或项目承包人组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
2.0.16 项目范围管理 project scope management
对合同中约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。
2.0.17 项目进度控制 project schedule control
根据进度计划，对进度及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行进度计划变更的管理。
2.0.18 项目费用管理 project cost management
保证项目在批准的预算内完成所需的过程。它主要涉及资源计划、费用估算、费用预算和费用控制等。
2.0.19 项目费用控制 project cost control
以费用预算计划为基准，对费用及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行费用预算(基准)计划变更管理。
2.0.20 项目质量计划 project quality plan
依据合同约定的质量标准，提出如何满足这些标准，并由谁及何时应使用哪些程序和相关资源。
2.0.21 项目质量控制 project quality control
为使项目的产品质量符合要求，在项目的实施过程中，对项目质量的实际情况进行监督，判断其是否符合相关的质量标准，并分析产生质量问题的原因，从而制定出相应的措施，确保项目质量持续改进。
2.0.22 项目人力资源管理 project human resource management
通过组织策划、人员获得、团队开发等过程，使参加项目的人员能够被最有效地使用。
2.0.23 项目信息管理 project information management
对项目信息的收集、整理、分析、处理、存储、传递与使用等活动。
2.0.24 项目风险 project risk
由于项目所处的环境和条件的不确定性以及受项目干系人主观上不能准确预见或控制等因素的影响，使项目的最终结果与项目干系人的期望产生偏离，并给项目干系人带来损失的可能性。
2.0.25 项目风险管理 project risk management
2.0.26 项目安全管理 project safety management
对项目实施全过程的安全因素进行管理。包括制定安全方针和目标，对项目实施过程中与人、物和环境安全有关的因素进行策划和控制。
2.0.27 项目职业健康管理 project occupational health man-agement
对项目实施全过程的职业健康因素进行管理。包括制定职业健康方针和目标，对项目的职业健康进行策划和控制。
2.0.28 项目环境管理 project environmental management
在项目实施过程中，对可能造成环境影响的因素进行分析、预测和评价，提出预防或减轻不良环境影响的对策和措施，并进行跟踪和监测。
2.0.29 工程总承包合同 EPC contract
项目承包人与项目发包人签订的对建设项目的设计、采购、施工和试运行实行全过程或若干阶段承包的合同。
2.0.30 采购合同 procurement contract
项目承包人与供应商签订的供货合同。采购合同可称为采买订单。
2.0.31 分包合同 subcontract
项目承包人与项目分包人签订的合同。
2.0.32 缺陷责任期 defects notification period
从合同约定的交工日期算起，项目发包人有权通知项目承包人修复工程存在缺陷的期限。
2.0.33 保修期 maintenance period
项目承包人依据合同约定，对产品因质量问题而出现的故障提供免费维修及保养的时间段。
3 建设项目工程总承包管理规范工程总承包管理的组织
3.1 一般规定
3.1.1 工程总承包企业应建立与工程总承包项目相适应的项目管理组织，并行使项目管理职能，实行项目经理负责制。
3.1.2 工程总承包企业宜采用项目管理目标责任书的形式，并明确项目目标和项目经理的职责、权限和利益。
3.1.3 项目经理应根据工程总承包企业法定代表人授权的范围、时间和项目管理目标责任书中规定的内容，对工程总承包项目，自项目启动至项目收尾，实行全过程管理。
3.1.4 工程总承包企业承担建设项目工程总承包， 宜采用矩阵式管理。项目部应由项目经理领导，并接受工程总承包企业职能部门指导、监督、检查和考核。
3.1.5 项目部在项目收尾完成后应由工程总承包企业批准解散。
3.2 任命项目经理和组建项目部
3.2.1 工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，任命项目经理，并由工程总承包企业法定代表人签发书面授权委托书。
3.2.2 项目部的设立应包括下列主要内容：
1 根据工程总承包企业管理规定，结合项目特点，确定组织形式，组建项目部，确定项目部的职能；
2 根据工程总承包合同和企业有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务；
3 确定项目部的组成人员、职责和权限；
4 工程总承包企业与项目经理签订项目管理目标责任书。
3.2.3 项目部的人员配置和管理规定应满足工程总承包项目管理的需要。
3.3 项目部职能
3.3.1 项目部应具有工程总承包项目组织实施和控制职能。
3.3.2 项目部应对项目质量、安全、费用、进度、职业健康和环境保护目标负责。
3.3.3 项目部应具有内外部沟通协调管理职能。
3.4 项目部岗位设置及管理
3.4.1 根据工程总承包合同范围和工程总承包企业的有关管理规定，项目部可在项目经理以下设置控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理、财务经理、质量经理、安全经理、商务经理、行政经理等职能经理和进度控制工程师、质量工程师、安全工程师、合同管理工程师、费用估算师、费用控制工程师、材料控制工程师、信息管理工程师和文件管理控制工程师等管理岗位。根据项目具体情况，相关岗位可进行调整。
3.4.2 项目部应明确所设置岗位职责。
3.5 项目经理能力要求
3.5.1 工程总承包企业应明确项目经理的能力要求，确认项目经理任职资格，并进行管理。
3.5.2 工程总承包项目经理应具备下列条件：
1 取得工程建设类注册执业资格或高级专业技术职称；
2 具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与项目发包人、项目相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系；
3 具有工程总承包项目管理及相关的经济、法律法规和标准化知识；
4 具有类似项目的管理经验；
5 具有良好的信誉。
3.6 项目经理的职责和权限
3.6.1 项目经理应履行下列职责：
1 执行工程总承包企业的管理制度，维护企业的合法权益；
2 代表企业组织实施工程总承包项目管理，对实现合同约定的项目目标负责；
3 完成项目管理目标责任书规定的任务；
4 在授权范围内负责与项目干系人的协调，解决项目实施中出现的问题；
5 对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制；
6 负责组织项目的管理收尾和合同收尾工作。
3.6.2 项目经理应具有下列权限：
1 经授权组建项目部，提出项目部的组织机构，选用项目部成员，确定岗位人员职责；
2 在授权范围内，行使相应的管理权，履行相应的职责；
3 在合同范围内，按规定程序使用工程总承包企业的相关资源；
4 批准发布项目管理程序；
5 协调和处理与项目有关的内外部事项。
3.6.3 项目管理目标责任书宜包括下列主要内容：
1 规定项目质量、安全、费用、进度、职业健康和环境保护目标等；
2 明确项目经理的责任、权限和利益；
3 明确项目所需资源及工程总承包企业为项目提供的资源条件；
4 项目管理目标评价的原则、内容和方法；
5 工程总承包企业对项目部人员进行奖惩的依据、标准和规定；
6 项目经理解职和项目部解散的条件及方式；
7 在工程总承包企业制度规定以外的、由企业法定代表人向项目经理委托的事项。
4 建设项目工程总承包管理规范项目策划
4.1 一般规定
4.1.1 项目部应在项目初始阶段开展项目策划工作，并 编制项目管理计划和项目实施计划。
4.1.2 项目策划应结合项目特点，根据合同和工程总承包企业管理的要求，明确项目目标和工作范围，分析项目风险以及采取的应对措施，确定项目各项管理原则、措施和进程。
4.1.3 项目策划的范围宜涵盖项目活动的全过程所涉及的全要素。
4.1.4 根据项目的规模和特点，可将项目管理计划和项目实施计划合并编制为项目计划。
4.2 策划内容
4.2.1 项目策划应满足合同要求。同时应符合工程所在地对社会环境、依托条件、项目干系人需求以及项目对技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护、相关政策和法律法规等方面的要求。
4.2.2 项目策划应包括下列主要内容：
1 明确项目策划原则；
2 明确项目技术、质量、安全、费用、进度、职业健康和环境保护等目标，并制定相关管理程序；
3 确定项目的管理模式、组织机构和职责分工；
4 制定资源配置计划；
5 制定项目协调程序；
6 制定风险管理计划；
7 制定分包计划。
4.3 项目管理计划
4.3.1 项目管理计划应由项目经理组织编制，并由工程总承包企业相关负责人审批。
4.3.2 项目管理计划编制的主要依据应包括下列主要内容：
1 项目合同；
2 项目发包人和其他项目干系人的要求；
3 项目情况和实施条件；
4 项目发包人提供的信息和资料；
5 相关市场信息；
6 工程总承包企业管理层的总体要求。
4.3.3 项目管理计划应包括下列主要内容：
1 项目概况；
2 项目范围；
3 项目管理目标；
4 项目实施条件分析；
5 项目的管理模式、组织机构和职责分工；
6 项目实施的基本原则；
7 项目协调程序；
8 项目的资源配置计划；
9 项目风险分析与对策；
10 合同管理。
4.4 项目实施计划
4.4.1 项目实施计划应由项目经理组织编制，并经项目发包人认可。
4.4.2 项目实施计划的编制依据应包括下列主要内容：
1 批准后的项目管理计划；
2 项目管理目标责任书；
3 项目的基础资料。
4.4.3 项目实施计划应包括下列主要内容：
1 概述；
2 总体实施方案；
3 项目实施要点；
4 项目初步进度计划等。
4.4.4 项目实施计划的管理应符合下列规定：
1 项目实施计划应由项目经理签署，并经项目发包人认可；
2 项目发包人对项目实施计划提出异议时，经协商后可由项目经理主持修改；
3 项目部应对项目实施计划的执行情况进行动态监控；
4 项目结束后，项目部应对项目实施计划的编制和执行进行分析和评价，并把相关活动结果的证据整理归档。
5 建设项目工程总承包管理规范项目设计管理
5.1 一般规定
5.1.1 工程总承包项目的设计应由具备相应设计资质和能力的企业承担。
5.1.2 设计应满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。
5.1.3 设计管理应由设计经理负责，并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和工程总承包企业设计管理部门的管理。
5.1.4 工程总承包项目应将采购纳入设计程序。设计组应负责请购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供应商图纸资料的审查和确认等工作。
5.2 设计执行计划
5.2.1 设计执行计划应由设计经理或项目经理负责组织编制，经工程总承包企业有关职能部门评审后，由项目经理批准实施。
5.2.2 设计执行计划编制的依据应包括下列主要内容：
1 合同文件；
2 本项目的有关批准文件；
3 项目计划；
4 项目的具体特性；
5 国家或行业的有关规定和要求；
6 工程总承包企业管理体系的有关要求。
5.2.3 设计执行计划宜包括下列主要内容：
1 设计依据；
2 设计范围；
3 设计的原则和要求；
4 组织机构及职责分工；
5 适用的标准规范清单；
6 质量保证程序和要求；
7 进度计划和主要控制点；
8 技术经济要求；
9 安全、职业健康和环境保护要求；
10 与采购、施工和试运行的接口关系及要求。
5.2.4 设计执行计划应满足合同约定的质量目标和要求，同时应符合工程总承包企业的质量管理体系要求。
5.2.5 设计执行计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标，并宜建立项目设计执行效果测量基准。
5.2.6 设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，满足设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件，与工程勘察、采购、施工和试运行的进度协调一致。
5.3 设计实施
5.3.1 设计组应执行已批准的设计执行计划，满足计划控制目标的要求。
5.3.2 设计经理应组织对设计基础数据和资料进行检查和验证。
5.3.3 设计组应按项目协调程序，对设计进行协调管理，并按工程总承包企业有关专业条件管理规定，协调和控制各专业之间的接口关系。
5.3.4 设计组应按项目设计评审程序和计划进行设计评审，并保存评审活动结果的证据。
5.3.5 设计组应按设计执行计划与采购和施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。
5.3.6 初步设计文件应满足主要设备、材料订货和编制施工图设计文件的需要；施工图设计文件应满足设备、材料采购，非标准设备制作和施工以及试运行的需要。
5.3.7 设计选用的设备、材料，应在设计文件中注明其规格、型号、性能、数量等技术指标，其质量要求应符合合同要求和国家现行相关标准的有关规定。
5.3.8 在施工前，项目部应组织设计交底或培训。
5.3.9 设计组应依据合同约定，承担施工和试运行阶段的技术支持和服务。
5.4 设计控制
5.4.1 设计经理应组织检查设计执行计划的执行情况，分析进度偏差，制定有效措施。设计进度的控制点应包括下列主要内容：
1 设计各专业间的条件关系及其进度；
2 初步设计完成和提交时间；
3 关键设备和材料请购文件的提交时间；
4 设计组收到设备、材料供应商最终技术资料的时间；
5 进度关键线路上的设计文件提交时间；
6 施工图设计完成和提交时间；
7 设计工作结束时间。
5.4.2 设计质量应按项目质量管理体系要求进行控制，制定控制措施。设计经理及各专业负责人应填写规定的质量记录，并向工程总承包企业职能部门反馈项目设计质量信息。设计质量控制点应包括下列主要内容：
1 设计人员资格的管理；
2 设计输入的控制；
3 设计策划的控制；
4 设计技术方案的评审；
5 设计文件的校审与会签；
6 设计输出的控制；
7 设计确认的控制；
8 设计变更的控制；
9 设计技术支持和服务的控制。
5.4.3 设计组应按合同变更程序进行设计变更管理。
5.4.4 设计变更应对技术、质量、安全和材料数量等提出要求。
5.4.5 设计组应按设备、材料控制程序，统计设备、材料数量，并提出请购文件。请购文件应包括下列主要内容：
1 请购单；
2 设备材料规格书和数据表；
3 设计图纸；
4 适用的标准规范；
5 其他有关的资料和文件。
5.4.6 设计经理及各专业负责人应配合控制人员进行设计费用进度综合检测和趋势预测，分析偏差原因，提出纠正措施。
5.5 设计收尾
5.5.1 设计经理及各专业负责人应根据设计执行计划的要求，除应按合同要求提交设计文件外，尚应完成为关闭合同所需要的相关文件。
5.5.2 设计经理及各专业负责人应根据项目文件管理规定，收集、整理设计图纸、资料和有关记录，组织编制项目设计文件总目录并存档。
5.5.3 设计经理应组织编制设计完工报告，并参与项目完工报告的编制工作，将项目设计的经验与教训反馈给工程总承包企业有关职能部门。
6 项目采购管理
6.1 一般规定
6.1.1 项目采购管理应由采购经理负责，并适时组建项目采购组。在项目实施过程中，采购经理应接受项目经理和工程总承包企业采购管理部门的管理。
6.1.2 采购工作应按项目的技术、质量、安全、进度和费用要求，获得所需的设备、材料及有关服务。
6.1.3 工程总承包企业宜对供应商进行资格预审。
6.2 采购工作程序
6.2.1 采购工作应按下列程序实施：
1 根据项目采购策划，编制项目采购执行计划；
2 采买；
4 依据合同约定进行检验；
5 运输与交付；
6 仓储管理；
7 现场服务管理；
8 采购收尾。
6.2.2 采购组可根据采购工作的需要对采购工作程序及其内容进行调整，并应符合项目合同要求。
6.3 采购执行计划
6.3.1 采购执行计划应由采购经理负责组织编制，并经项目经理批准后实施。
6.3.2 采购执行计划编制的依据应包括下列主要内容：
1 项目合同；
2 项目管理计划和项目实施计划；
3 项目进度计划；
4 工程总承包企业有关采购管理程序和规定。
6.3.3 采购执行计划应包括下列主要内容：
1 编制依据；
2 项目概况；
3 采购原则包括 标包划分策略及管理原则，技术、质量、安全、费用和进度控制原则，设备、材料分交原则等；
4 采购工作范围和内容；
5 采购岗位设置及其主要职责；
6 采购进度的主要控制目标和要求，长周期设备和特殊材料专项采购执行计划；
7 催交、检验、运输和材料控制计划；
8 采购费用控制的主要目标、要求和措施；
9 采购质量控制的主要目标、要求和措施；
10 采购协调程序；
11 特殊采购事项的处理原则；
12 现场采购管理要求。
6.3.4 采购组应按采购执行计划开展工作。采购经理应对采购执行计划的实施进行管理和监控。
6.4 采 买
6.4.1 采买工作应包括接收请购文件、确定采买方式、实施采买和签订采购合同或订单等内容。
6.4.2 采购组应按批准的请购文件组织采买。
6.4.3 项目合格供应商应同时符合下列基本条件：
1 满足相应的资质要求；
2 有能力满足产品设计技术要求；
3 有能力满足产品质量要求；
4 符合质量、职业健康安全和环境管理体系要求；
5 有良好的信誉和财务状况；
6 有能力保证按合同要求准时交货；
7 有良好的售后服务体系。
6.4.4 采买工程师应根据采购执行计划确定的采买方式实施采买。
6.4.5 根据工程总承包企业授权，可由项目经理或采购经理按规定与供应商签订采购合同或订单。采购合同或订单应完整、准确、严密、合法，宜包括下列主要内容：
1 采购合同或订单正文及其附件；
2 技术要求及其补充文件；
3 报价文件；
4 会议纪要；
5 涉及商务和技术内容变更所形成的书面文件。
6.5 催交与检验
6.5.1 采购经理应组织相关人员，根据设备、材料的重要性划分催交与检验等级，确定催交与检验方式和频度，制定催交与检验计划并组织实施。