比较基于职能的组织和基于项目的组织

作为建筑企业，生产的产品与大规模产品生产企业有着本质的区别。建筑企业是属于基于项目的组织（Project Based Organization，简称PBO）或基于项目的企业（Project Based Firms，简称PBF），所生产的产品是科技含量高、资本价值大的复杂产品系统（CoPS）。所以，对于这类企业的组织架构必定与大规模产品生产企业有不同。大规模产品生产企业往往采用基于职能的组织架构；而对于生产复杂产品的企业，往往采用基于项目的组织架构。

图1： 基于职能的组织和基于项目的组织的比较

与基于职能的企业组织类型不同，PBO是以项目作为企业中的基本单位组织研发、技术、生产、市场开拓、人事、财务等环节。PBO企业中，项目是业务核心；每一个项目都明确了一个具体的产品（CoPS）以及一个或几个业主。很多情况下，业主提出设计目的、参与设计和生产过程。PBO普遍用于建筑、大型制造企业，律师事务所、咨询公司、广告公司、电影业等信息、娱乐产业也普遍采用这种组织形式。PBO 并不适合于大规模生产消费品，消费品更适合于在具有基于职能的企业组织中生产。

在纯粹的PBO中，各个项目包含了在矩阵式和功能式组织中几乎所有的功能。PBO根据项目的需要组织、建立、管理企业的结构、战略、知识、能力和资源。在另一些PBO中，如软件公司，所有项目都在一个企业中完成，企业功能通过项目和事业部制两条线来进行。

项目经理（Project managers，简称PMs）是在项目中具有控制人事、资金等资源的管理高层，而企业中的事业部经理的职责主要是为项目经理提供支持，以及协调各个项目之间资源。

在基于项目的组织下，各职能部经理与项目经理之间的权力分配、团队组织、客户管理、供应商管理、技术研发、知识管理都对项目执行产生重要的影响。采用一个什么样的组织架构、如何管理和协调在此架构下存在的以上这些问题，是作为生产复杂产品系统的企业首先要分析和解决的关键问题。总体说来，在基于职能的组织中，项目经理的职责在于协调、组织资源进行生产，监督生产进度，并向职能部门经理报告。在基于项目的组织中，项目经理在一个项目中具有人事权、财务权，可以根据需要支配项目中的资源。

基于项目的组织在满足业主要求、风险管控、创新管理、知识分享等方面有优势。由于在基于项目的组织中，项目经理具有较强的权力，在项目内部，无需通过职能部门经理便可直接决定有关项目运作的事宜，并且可以直接与组员沟通；在项目外部，项目经理也可以直接与业主和供应商沟通，可以更快捷、准确地了解客户需求，并根据需求变化做出相应的调整，能够快速应对市场的变化。但是，基于项目的组织在不同项目之间资源和能力的共享、生产工艺标准化、满足大规模需求等方面却比较弱，而基于职能的组织在这些方面却有优势。

更重要的是，当项目处于强势地位的组织结构中，存在以下三个方面的弊端：

在基于项目的组织中，不能实现规模经济，在一个企业中生产区域往往是分散的，在对某地区同一件复杂产品系统竞标时，同一企业的不同项目部可能出现争抢、甚至恶性竞争的情况，会造成企业资源内耗；

同一企业中的各个项目部是竞争对手，相互之间没有知识经验的分享的动力，更没有分享的机制，重复经济很难实现；而在基于职能的组织中，通过相应的职能部门可以进行相应的培训、咨询，以及技术总结和共享；

由于各个项目部各自为阵，项目部没有能力进行独自的技术研发，造成整个企业实力不强、竞争力不强。

因此，要确定企业的组织结构，必须首先确定企业所生产产品的性质、规模和复杂程度。支撑生产大批量生产的产品与复杂产品系统的企业组织并不相同。而组织结构选择错误的代价是高昂的。

两种组织的经济实现方式

基于职能的组织的经济性来自于通过大规模生产或销售实现的规模经济（economy of scale）。生产企业，如汽车制造业，通过扩大生产规模、增加生产数量来分摊初期的固定投入、降低成本，从而实现规模经济。销售企业，如大的电器买场、超市，通过建立完整的物流配送体系和众多的分销网点形成其规模经济后，实现了自身的竞争优势，就可以以便宜的价格采购货源，从而以具有竞争力的价格销售给消费者。

基于项目的组织的经济性不仅来自规模经济，更重要的是来自于重复经济（economy of repetition）。重复经济就是不犯同样的错误，从而在项目执行中确定固定的流程、模式，当这些环节重复时，能够节省成本、更有效地配置和使用资源。对于一个企业来说，其能力建设在于保存和发展不同项目的知识，最大挑战在于如何不让这些知识在以后的项目中不会分散或遗失，以前犯过的错误不会再犯。项目组织是临时的，而企业组织是永久的。要实现基于项目的企业的重复经济，就需要在企业层面上对各个项目进行知识管理。尽管企业所做的每个项目的具体内容不同，但却有相同类型的项目，如BOT项目、交钥匙工程等，在相同类型的项目中，始终会有相似的知识存在，例如某一类项目如何编标，当这些知识能够运用于下一个类似的项目中，企业能力也就得以保存。

规模经济和重复经济的发生具有同时性。一方面，一个项目的规模大小对于分摊项目施工中的固定投入有着重要作用，规模大项目能够分摊前期市场开发、设计咨询、固定设备投入等成本，实现规模经济；而规模小的企业往往会造成不能充分使用所投入的资源，不能实现规模经济，从而减少利润。因此，要实现基于项目组织的规模经济，项目应该尽量在区域上集中；否则分散在不同区域会造成高额的市场开发、设计和固定资产的投入。另一方面，尽管生产复杂产品系统具有一次性，每次生产的过程都不尽相同，但其生产中总有一些流程、模式、工艺是相同的。总结这些各个项目中相同的部分和在以前项目中出现过的问题、失败教训，使得在以后的项目实施中不会因为人的改变而重犯错误，以建立相应的流程避免潜在阻碍项目成功的因素、更有效率地完成项目。如何在不同项目中进行知识分享是在基于项目的组织中实现重复经济的关键。实现重复经济需要在企业中建立相应的知识管理体系，通过合适的信息系统平台进行专业知识、商务经验的交流、分享，在项目结束后进行评价、总结。

中国中铁集团某子公司1998年在建设深圳地铁一号线时，项目组只争取到福民站的一个标段，包括一个站和两个区间。该项目进行了将近七年半的时间，项目完成但严重亏损。究其原因，该项目虽小仅有一个标段，但仍然需要一组配套成员，同时还要做前期的咨询设计、项目组办公也需要租房等等，人员费用、设计咨询费用、管理费用不能通过大的施工规模摊销下去，利润空间必然被挤占，从而造成亏损。该公司在深圳地铁福民站项目技术后，总结了经验教训，在后面的地铁建设项目中避免同样情况的发生。目前正在建设的深圳地铁，公司争取到了四个标段，虽然项目的数量是福民站项目的四倍，但是项目组的管理人员却不是四倍的关系。一个标段需要六、七个管理人员，但增加一倍的人员就可以完成四个标段的施工管理工作，项目规模扩大，分摊了管理成本，实现了规模经济。建筑企业项目组织中的规模经济在设计上体现得最明显。四个标段一共十一个站，但在设计上很类似，可以节约很多设计费用，发挥了规模经济，带来了可观的经济效益。公司现在认识到基于项目组织中的规模经济，因此现在不会哪儿有标就盲目地在哪儿投，而是集中力量，在几个市场比较好的城市形成自己的规模。该公司目前的地铁施工项目主要集中在广州，深圳，北京等地。公司在地铁施工项目的组织、建设中，通过扩大施工规模实现了规模经济，通过不犯分散投标、只投一个标类似的错误实现了重复经济。

中国中铁集团另一子公司建立之初，竞标得到内蒙古境内的临策铁路（临河到策克）施工项目。临策铁路地处于沙漠地带，并且在线路周围有很多国家级环境保护区，由于当时项目组对环保方面的法律政策了解不到位，最初设计的线路穿过该地区的一个属于国家级自然保护区的柏杨林。设计之前已经进行了地质勘探，航测，前期投入达到上百万，包括投入了相当长的时间。但是最后由于国家环保法律规定不能穿越保护区修建铁路而不得不重新设计线路，造成了大量资源的浪费。目前该公司承接的南广铁路（南宁到广州）项目也遇到了类似的情况，这条铁路沿线也有很多国家级和省级的自然保护区，由于吸取了临策铁路的经验，这次在设计线路上就避开了这些环保区，避免了资源的浪费，实现了项目上的重复经济。

企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。就其内容来讲，主要包括：一是企业应该设置什么样的组织机构；二是各组织机构之间应该是一种什么关系；三是各种组织机构的设置和组合怎样才能实现最高的运作效率。

建筑企业作为生产复杂产品系统的组织，组织能力与相应的学习能力是企业竞争优势的关键因素，企业的组织结构应当能够有效支撑企业能力建设，支撑建筑企业的技术开发、规模经济与重复经济。具体体现在：首先，企业总部应当能够有效集中企业资源，以支撑大规模的技术研发；第二，组织结构应当能够支撑企业内部开放的知识与技术的交流、分享，支撑企业实现重复经济；第三，组织结构应当能够支撑企业有效协调内部资源，使企业资源在项目中实现最优配置，实现规模经济效益。