丹麦MT HS企业全面推行精益建造的措施和效果
国外对精益建造的理解相对深入，在项目上运行精益建造模式的成功促进了企业以精益建造为目标的运行改善，并取得了良好的效果，同时促进精益建造理论研究的进一步深入。实践经验证明在建筑项目中推行精益建造投资较少却能够显著改进项目绩效，促进企业综合效益的提升，值得我国的建筑企业进行学习和实践。以下MT HS公司为例阐述企业层面全面推行精益建造管理的措施和效果。
一、公司背景介绍
丹麦的建筑领域的领军企业MT HS是由原丹麦两家建筑公司Monberg & Thorsen和Hojgaard & Schultz合并。当时，迫于瑞典和挪威的大型建筑企业对丹麦建筑市场的长期占据的压力，两家建筑企业进行合并重组，资源整合、优势互补，同时引入精益建造理论等一系列先进的企业管理理论，在取得了巨大的成功之后，现已发展成为丹麦最大的建筑承包公司。该公司主要的业务范围有办公楼、商品楼的开发和建设，桥梁、公路、海港建设，电讯基础设施如光纤电缆的铺设等。
2001年，该集团营业额为88亿丹麦克朗，折合15.6亿美元，实现税后利润300万丹麦克朗，折合大约53万美元左右的税后利润，很不理想，主要是由于上半年公司合并的费用较高。
在MT HS，早在上个世纪90年代初就有一些精益的思想和方式方法应用到建造项目当中，但由于一直都得不到系统的引入，所以形成的效果也不甚明显。从2001年开始，公司重组完成后，精益建造就正式被融入，并成为该集团公司房屋建筑分公司的战略组成部分。2002年，房屋建筑分公司共有19个建设项目运用了精益建造理论，大约占该分公司年总营业额的40%左右，项目主要有房屋住宅工程、公共建筑、厂房、仓库等多种类型。
经过近年来的不断迅速发展以及合理实时的引进和运用精益建造理论，现在已经发展成为拥有5000名员工，同时拥有建筑工程和土木工程综合领域承包能力的国际大型综合建筑公司，同时也是具有丰富过程建造经验和良好信誉的可靠合作伙伴。
二、公司推行精益建造的措施
2001年伊始，MT HS公司深入贯彻执行精益建造理论，为更彻底的落实执行效率，MT HS经公司战略规划人员研究决定主要从公司和项目两个不同角度来细化了可操作执行层次
1）针对公司层次的执行内容
从2001到2002年间，大约有500名左右的MT HS公司员工参加了为期一天的精益建造理论和方法介绍和学习课程；
挑选出由大约40位左右的项目经理和过程经理组成的学习组参加为期一天的“建筑工地的过程管理和团队工作”课程培训，专门培训调整过程经理工作内容转移重点，专注于项目管理中的人力资源方面；
在建筑工地内对工程计划软件“Plan Log”进行培训，该软件的3.0版本于2002年推出；
定期组织召开过程经理专题讨论会，在会议上，过程经理通过各自具体的项目来相互交流经验、疑难问题和解决方法等；
组建由二人组成的工作小组，主要从事精益建造的工作，以协助精益概念的研究发展和执行；
2002年，MT HS加入LCI精益建造协会，分批次派遣专业项目管理人员参加每年度讨论会议，多渠道参与协会组织的活动，从中不断汲取有关精益建造成功经验和先进的技术；
参加丹麦国内组织的非官方的精益建造协会组织，彼此相互交流成功经验。
2）针对项目层面采取措施
项目建设管理采用末位计划体系中动态的原则来制定每周工作计划，并在项目工程会议中设定二至五周左右的未来工作计划；
同时，对每周的项目完成情况通过计算PPC（计划完成百分比率）指标来进行衡量和评估，强调团队协作，对没有完成的目标查找分析并总结原因；
原材料供给采用拉动式的材料供给方式，包括大规模的材料发货和施工现场内的材料堆放场地布置规划；
引入过程经理，在丹麦的建造背景环境下，过程经理是一个被引进建筑工地的新角色，通过促进分包商之间的团队协作来缓解基层的计划压力；过程经理不像项目经理，他没有正式的经济上和法律上的责任和权利，可以集中精力确保更好的与分包商协作，并确保分包商之间的良好合作。
三、效果分析
经过上述步骤的执行以后，MT HS公司发生巨大转化，通过采用了LC理论，项目的执行力度、工期、项目的效益、员工的潜能和项目质量安全事故等多个方面都得到了良好的改善：
表1 案例项目实现效益分析
由表1可总结出实践精益建造获得的效益主要包括：
1）项目的计划完成百分比率PPC显著提高，实行LC的项目的PPC都有大幅度的提升，多数项目的PPC大约从30%提高到80%以上，项目的执行力度得到了加强质的飞跃；
2）项目工期缩短、进度加快，实行LC的多数项目都能够提前完成，最大工期节约2个月；
3）公司的物流供应体系有明显改善，存货大量减少、原材料紧急需求可通过公司物供体系综合解决，缩短了供应路径，节约了采购成本；
4）公司建筑生产能力得到提高，公司利润及员工收入增加了10%-20%，员工的工作积极性和潜能被充分调动起来，无效工作时间大大减少，工作效率提高，停工、误工和返工现象都得到有效的控制；
5）公司各级管理层与普通员工之间关系得到良好改善，加强了管理层与员工之间的沟通，鼓励员工参与企业决策，员工参与水平提高，企业内部信息沟通顺畅无阻；
6）公司已建和在建项目建设的质量安全事故基本上得到杜绝。
图1 丹麦MT HS公司LC与非LC项目对比分析
当前，MT HS公司已能够系统的将精益思想知识和建筑工艺良好的结合起来，同时也成为了精益建造过程运用和实施发展的领跑者。由一家丹麦国内建筑公司发展成为跨国经营的国际知名的大型跨国建筑工程公司，业务遍布欧洲、东南业、北美等地，主要集中在丹麦、瑞典、格凌兰、法罗群岛、英国、葡萄牙、波兰和冰岛等国家和地区。业务经营范围也扩展到房屋建筑、公路和机场跑道、桥梁隧道、供水和污水处理、采矿工程、高压变配电站建设、港口建设和海岸保护、近海基础和海港建设等多领域多元化发展，已成为综合型国际建筑集团公司。
