精益建造的应用理论
1. 客户需求管理
客户满意理论起源于20世纪80年代瑞典斯堪的纳维亚航空公司的 “服务与管理”观点。最近几年，在工程项目建设中对价值管理的关注度不断提高，主要是因为客户对质量的要求提高和工程项目的复杂程度不断增加。这些变化也引起了与工程相关学术组织和专家的观点的改变。项目的成功很大程度上取决于在项目设计过程中，设计团队如何与客户进行沟通、如何把握客户的需求。对客户需求的管理主要分为以下四个方面。
（1）项目利益相关方分析。项目利益相关方分析的目的是为了具体了解项目的业主和使用者。要达到令项目利益相关方满意的目的，首先要了解他们的需求。所以说项目利益相关方分析是实现项目成功的基础，它的主要工作是业主/ 项目使用者需求分析。在业主/项目使用者分析过程中，主要工作就是确定谁是项目的利益相关方、使用者的群体类型以及具体的需求等。
（2）项目前期策划。在工程项目立项至工程正式开工前对项目进行前期策划，加强对项目总体性的分析和把握，对项目的实施进行全面的研究与判断，尽可能地了解并满足客户的需求，进行项目的前期策划服务。项目的前期策划服务，为项目全面顺利实施做好准备，并为发挥公司管理优势，确保项目的集约化经营管理，充分了解与满足顾客要求奠定基础。
（3）双方信息沟通。信息交流是指项目管理人员和项目利益相关方之间交换信息的各种形式，信息交流是一种双向的信息沟通，主要功能是实现双方的互相联系，互相影响。
（4）客户反馈。客户反馈对于衡量项目目标的实现程度，测量项目产品的效能，及时发现客户的进一步的潜在需求，改进工程承包企业的技术和管理水平等方面有重要的意义。客户反馈管理也是客户需求管理的重要部分。
2. 设计模式变革
传统的设计模式是在项目开展之前就决定设计活动的范围、义务和责任，设计活动经常由承包商来完成，再由其把设计交给分包商和制造商，结果最有资格进行详细设计活动的人往往无法参与到设计过程中。
然而，精益思想要求设计考虑到合理化原则，考虑到项目驱动者以及利益相关方的需求，进而优化建造过程以便于更好地运用价值工程和最佳管理实践。在新的模式下，设计人员和制造商的角色发生了以下改变：
（1）设计人员把详细设计转移给制造商，设计人员成为在结构组成部分规范和定义客户/使用人员需求的有经验的专家。
（2）制造商提供较好的产品规范，并且花更多的时间来理解客户需要和建筑设计的关系。
3. 减少变化，提高绩效
变化、流动可靠性和绩效之间存在着非常复杂的关系。可变性是工程项目中普遍存在的，必须进行有效的管理。精益思想认为通过降低可变性可以提高劳动生产率，降低成本。减少可变性主要通过如图3所示的策略进行。通过采取措施降低输入的数据、资源的变动性，来实现工作环境的稳定，最终稳定地提高输出的绩效。
4. 工程项目标准化管理
所谓标准化管理是指工程项目实施中，在提出标准化要求、贯彻实施标准化要求的总任务方面，对计划进行组织、协调、控制，并对人员、经费及标准化验证设施等进行的管理。
进行标准化管理需要在标准化系统的控制下进行。标准化系统是指用于工程项目的、相互联系的所有标准化文件的集合体，主要由工程项目采用的通用标准化文件和工程专用的标准化文件两部分组成。建立满足工程项目产品和工程项目建设过程需要的标准化文件体系是实现工程标准化目标的基础。
标准是标准化工作的基础，以标准为基本要素，将工程项目采用的通用标准按一定的方式联系起来就构成了工程标准体系。工程项目专用的标准化文件主要是工程项目范围内的贯彻实施标准和标准化要求的文件，它是按系统层次在研制建设过程中分阶段逐步形成的。这两者相辅相成，缺一不可，只有这两者结合才能构成完整的标准系统，即工程标准化文件体系。工程项目实施标准化主要对可以标准化的对象按照标准化系统的管理方式实施标准化运作。工程项目管理标准化的主要对象为以下三个方面：
（1）工程项目管理程序标准化。
（2）工程项目管理内容标准化。
（3）施工作业标准化。
5. 项目过程绩效评价
一直以来项目缺少绩效评价是影响建筑业发展的一个难题。绩效评价是管理的重要组成部分，可以为项目过程控制提供必要的信息，而且使得建立有挑战性的可实现的目标成为可能。从20世纪80年代初，全面质量管理思想（TotalQuality Management，TQM）在西方国家广泛流行，并促使很多公司开发和实施绩效评价系统。实际上，许多 TQM 的基本原则与评价的应用有着很大的关系，比如：根据实际数据提供反馈，在过程中建立持续改进，在决策过程中鼓励员工参与等。
精益组织应该用设计好的简练的绩效评价系统指导操作和评价操作经济性，激励人们的精益行为，来指导和激励持续改进，并且为决策和管理提供指导。通常由于缺少有效的绩效评价系统影响建筑行业的发展。这种现象的出现很大程度上与管理者的态度和缺少专业训练有关。实际上，许多公司只从大的工作范围评价和控制项目的变化，只有很少公司使用绩效评价系统为决策提供信息。传统的绩效评价模式只看结果和主要原因，绩效评价必须从传统的模式中摆脱出来。影响绩效的原因必须提前确认，以便进行测量和过程控制，使得这些原因被控制在设定的范围内。
