我国某建设集团精益建造实例

中国某建设集团公司是一家由中央管理、跨国经营的综合性大型企业，是我国规模较大、实力较强、行业品牌影响力较大的水利水电建设企业。该企业具有国家施工总承包特级企业资质、是被商务部列为重点支持发展的大型国有企业。2009年，在“中国企业500强”中该企业排名前100位；在全球最大的225家国际工程承包商中排名前50位；在中国对外承包工程企业中排名前5位。

 

该建设集团以提高企业核心竞争力为目标，根据企业的特点和管理形势的发展需要，将精益建造与目标成本有机结合，推行团队协作管理、拉动式准时化施工管理、合同精确管理、精益质量安全管理、材料准确管理、机械设备准时准量管理、现场文明施工6S管理、全员节约工程管理、目标成本责任制管理等。从系统整合的高度，以最优最佳为目标，不断寻找企业竞争力的关键和薄弱环节，全方位、持续的推进项目工程精益施工管理。

 

一、项目背景

L水电站砼双曲拱坝工程是L水电站的主要建筑物之一，该项目合同金额10亿元，主要工程量为：砼浇筑282.3万立方米，钢筋制安2万吨，钢结构制安9800吨，基础结构灌浆4602吨，工期51个月。

 

在项目实施过程中，该建设集团在项目目标成本管理的基础上，应用精益建造管理模式，引进精益建造的原理和方法及众多实践工具，进一步精确、细化目标成本控制值，在项目的所有工作流和环节中持续精益建造管理，无论是施工现场管理、项目目标成本控制、还是在关键施工工序质量控制（砼浇筑、砼外观、模板、钢筋等）、施工危险点源的控制、工程进度控制等方面均取得了较好的效果。

 

二、精益建造的具体实践和应用

（1）工期计划的制定和落实

传统的项目工期计划是以合同为中心，按照施工图纸和总工期的要求由管理人员编制，由于计划编制人员往往不直接参与具体实际施工操作，对施工现场的情况掌握不够熟悉，制订的计划一般可执行度差。本项目精益建造的施工进度计划运用“准确高执行度计划体系”，计划不是由上层管理人员单独制订，而是与施工工作流的最后工作者共同商议制订，计划的编制不是一个人或一个分团队一次就可以完成的，需要整个施工团队参与，贯穿于项目施工的全过程中，在全面考虑施工实际情况的基础上制订，从而大大提高了计划的可靠性、执行力，保证工作流的稳定性，避免材料及设备的耽误，使施工班组之间相互承担义务，达到减少成本，缩短工期的目的。

 

通过本项目精益计划管理，在保证工期前提的情况下，取得了较好的精益计划效益，如L水电站砼双曲拱坝工程2008年砼实际浇筑量比合同计划量超38.2万立方米。

 

（2）拉动式JIT施工管理

L水电站砼双曲拱坝工程在精益管理实施过程中，依照准时制施工的基本原理，对砼浇筑从砼拌制、水平运输、卸料、垂直运输到砼入仓等各环节制订了无缝衔接的准时化施工管理规定，通过此项管理，该工程项目进度明显加快，无效浪费明显减少，从而使项目效益得到提高。

 

（3）项目施工成本责任制管理

实施精益建造思想下的目标成本策划管理控制，注重强调成本管理责任制，形成完善的责任成本体系。把每项工作任务和责任成本最大限度的转移到直接为工程项目增值的员工身上，即每一成本任务分到小组，由小组内成员共同协作承担此成本。

 

（4）准时、精准的材料计划管理

在L水电站砼双曲拱坝工程中，砼损耗量控制合同规定为3%，其包含的内容有原材料卸车、储料、砼拌制、砼水平垂直运输、砼面凿毛、砼面冲毛、砼干缩、模板允许变形、砼浇筑废料、砼浇筑、规范允许超挖的损耗。在目标成本策划阶段，根据以往类似工程经验和历史统计数据确定为2%，在精益建造管理过程中对每个环节进行严格跟踪考核，经过一定时段的考核统计分析，确定砼损耗为1.5%。对砼损耗低于或超过1.5%规定相应奖惩管理办法。

 

按以上精准控制已完工程砼损耗节约费用为298.80万元。

 

在精益建造项目实施中，项目工程技术人员对合同规定的砼配合比在保证质量的前提下做了进一步优化，优化后的砼配合比与合同砼配合比相比，砼半成品材料费每方减少约6元，仅此一项节约成本723.42万元。

 

（5）准时、精确的机械设备管理

首先对设备数量资源配置，按现场计划要求以最佳量控制；其次是对设备效率，从班时完成量及台时消耗等方面精确考核统计，及时纠编，其准确度以每小时来控制，避免效率降低和停、窝工等造成的浪费。

 

仅砼浇筑设备因精益成本控制节约成本为472.97万元。

 

（6）现场安全文明施工管理

作为现场管理之基石，6S是推行精益建造的前提，6S是指：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。项目应用6S管理通过现场现物的规定，明确“场所、方法、标识”，确定“定点、定容、定量”及大量使用目视管理方法、手段、措施，构筑了一个整洁、一目了然的施工现场，为降低浪费提供较好的场所和空间。

 

（7）构建和谐共赢分包管理体系

精益建造管理模式，为了更好的控制分包成本，构建了权责明确和谐共赢的分包体系。实行项目分包规划管理，增强分包管理的计划性，实行分包费用总目标管理，强化项目精益目标成本管理，通过“一级目标、两级核算、三个措施”的和谐共赢分包体系的实施，与分包队伍共同实现了企业管理提升、经济效益提高、社会效益明显的和谐共赢目标。“一级目标”是指分包费用总体控制目标由工程项目部确定；“两级核算”是指专业分包队伍工程项目部直接核算，劳务分包队伍由监管单位按照模拟市场核算、工程项目部审核后结算；“三个措施”是指“素质培训”措施、“管理延伸”措施、“文化渗透”措施。

 

经初步对比分析，该工程项目实施精益建造施工管理模式后，施工时间减少30.8%，生产效率比其他施工管理模式提高20%。经对已完工程统计对比分析，通过精益建造模式的应用与创新，其精益成本与目标成本相比更节约，产值利润率大幅提高。

 

三、小结

    实践证明，精益建造能够通过减少时间，成本，资金的浪费以及资源的合理化配置，为建筑施工企业间接的创造利润和价值，同时提升企业的管理水平和管理机制，精益建造虽然在国外已经有了较为广泛的应用，但在我国的发展还不完善，因此精益建造在我国还有很大的发展空间和发展潜力。