集团总部对下属企业的管理模式分析
1.企业在组织结构上经常面临的问题
（1）下属企业的业务发展规划不明确，存在同质化、内部竞争等问题；
（2）总部对各项业务的管控模式选择缺乏系统的分析研究，针对不同类型、不同发展阶段的业务管控模式没有差异；
（3）总部与各业务管理部门/单位在运营管理的权责划分上界定不清晰；
（4）成立了二级企业，但总部与二级企业之间尚未明确各项管理职能的划分关系；
（5）二级企业之间的合作竞争关系不明确，信息沟通不顺畅；
（6）总部领导及各业务主管部门忙于处理项目上的突发事件，对整个集团的战略指导、资源支持、服务支持的职能薄弱。
2.通用解决方案
第一步，分析各项业务的定位及集团对各项业务的管理模式。
将现有各项业务按照“核心业务-关联业务-松散业务”进行初步定位（见下图），按照该定位标准将业务进行归类。
图1： 集团公司各项业务定位
第二步，根据各项业务的运营特点和发展需要，选择适合的业务管控模式。
根据集团总部对业务的管控深度和管理手段，常见的管控模式有运营管控、战略管控、财务管控三种，其管控深度由强到弱。一般来讲，对核心业务采取运营管控及战略管控模式，对关联业务财务战略管控模式，对松散业务采取财务管控模式。
图2： 集团各项核心业务管控模式选择建议
相应提出集团总部对核心业务管控重点为：参与二级企业重大项目的评估和前期实施；协助二级企业开展外部资源的整合；协助二级企业建立系统化的业务管理和运营体系；提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自己的核心能力。
图3： 集团各项关联业务管控模式选择建议
相应提出集团总部对关联业务管控重点为：设定关联业务的战略和绩效目标并监控；在二级企业需要 的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持。密切监控关联业务的盈利状况及现金流；必要的时候，通过资产重组实现价值提升；尽可 能避免关联业务对集团技能和资源的消耗。
第三步，明确集团总部的管理功能定位。
为了能够更好的实现集团整体目标，在其组织定位上应集团总部定位设计为总体规划（战略管理、制度体系及标准的建立健全）、运营监控和服务支持，以实现设定战略方向、明确政策和管理风险、集中管理运营、集中管理职能、建立公司能力、发展公司文化等六方面的管理功能。
图4： 集团公司总部六大职能定位
第四步，提出针对各项业务的组织结构调整方案，明确集团总部与各项业务的管理职能划分。
过渡期集团组织结构调整的方向和思路是：适应集团业务的高速增长和经营区域的拓展，基本保留集 团总部现有职能部门，优化管理职能；搭建“准事业部制”集团组织结构；由各业务分公司、专业子公司等二级组织层级具体管理各业务的工程项目；实现两级架构 向三级架构转变。例如针对房建业务，统一设立区域分公司，各分公司设置标准统一的职能部门，负责一定区域范围内的房建工程业务的市场开发和项目运行管理。
各区域分公司及各专业二级企业的核心职能定位为利润增值、业务管理。各项目经理部、项目公司的核心职能定位为合同履约执行。
以房建业务为例，调整后的组织结构为“集团-区域分公司-项目部”三级架构，各层级在房建业务价值链及管理职能上承担不同的权责，如下图所示：
图5： 房建业务实施过程管控权责分配
第五步，梳理并优化集团关键管理流程，编制集团总部及二级企业组织管理手册。
遵循流程管理体系设计规范，构建集团总部流程管理体系结构，选定关键管理流程，明确活动步骤、 职责权限划分、关键控制指标，编写流程管理文件及工作表单。涵盖财务管理、人力资源、技术发展、计划管理、供应商管理、项目过程管理、物资采购、投资决策 等方面，客户相关人员积极参与流程编制及修订过程，保障流程的可实施性。
进一步编制总部组织管理手册，明确集团总部各部门的工作职责、岗位编制及岗位职责。为总部部门的各个岗位明确工作内容及权责；为各业务的二级企业明确部门职责。
第六步，实施组织调整方案，提出变革过程管理建议。
在管理变革过程中，企业可以把集团组织管控模式实施推进分成三个阶段，每一阶段都会引发相应的管理变革，企业内部也会呈现出不同的心理反应和行为反应。
在实施推进初期（结束旧模式），企业上下通常会积极参与，同时由于“不确定”引发出消极的反 应，表现为公开或私下回避变革、经营活动受到影响、降低对集团总部活动的参与度、更迫切了解各类消息等等。针对这些反应，集团可以采取的对策有：将信息通 知集团所有员工、解释期望目标、以尊重的态度对待过去、能够预期并接受员工特别是中高层心理变化、公开地承认并理解员工心理、不要试图说服员工不产生情 绪、沟通再沟通、集团总部和子分公司领导层的一致支持、提供实际帮助脱离困惑。
在实施推进中期（探索新模式），将会出现更多的积极反应支持改革，呈现更多有创造力的变革措 施，同时仍然会有相当程度的消极反应。建议集团总部领导随时提供支持，建立过渡性的决策机制和组织分工，制定与工作变化相应的行为计划；子分公司高层从思 想到行动与集团总部保持一致，鼓励员工参与变革过程的每一阶段；经常了解员工关心的问题与期望，给予积极反馈，对于暂时持抵制态度的员工，允许其回避。
在实施推进后期（实施新模式），随着变革结果的逐步明朗，以及企业上下意见逐渐统一，将会对此 次变革做出积极的反应，员工更加理解集团整体的利益，也更清楚自身在变革中的作用及获益，此时员工对企业的贡献投入会增加，集中精力提高产出。针对这些反 应，集团应该建立总部与子分公司对话机制，同子分公司一起制定绩效目标，对个人或部门进行新的价值观、技能与行为的培训，指导转变过程并进一步激发员工对 变革的热情。
