市场经营，企业运作中的重头戏
管理大师彼德德鲁克曾说过：“企业有两个基本功能，一个是营销，另一个就是创新，其他都是成本。只有营销和创新产生效益”。足见市场经营环节在企业运作中占着举足轻重的作用。
1.国内市场经营
根据现代营销理论中对营销阶段的划分，目前我国建筑行业的营销尚处于销售（招投标）阶段。同时，由于缺乏对适用于建筑企业营销理论的研究和传播，相对于其他行业，建筑企业和营销观念比较陈旧，手段比较单一，营销功能不完善，营销作用没有得到充分发挥。
通过对市场状况的分析和发展趋势的判断，必须从战略高度对企业营销进行全局性和前瞻性的筹划，为企业的整体营销活动制定方向和原则。
第一步是市场细分。按照区域可将建筑市场划分为：国内市场和国际市场。国内市场可按照区域或省 市划分，按照专业划分（如房屋建筑、水利水电、石油化工、公路、铁路、市政、电力、管道等），按照业务划分（如施工、勘察、设计、监理、咨询、设备租赁、 维修与管养、材料供应、委托加工等），按照承包方式划分（如施工承包、设计-采购-施工总承包、业主委托管理、BOT等）。
第二步是市场定位。通过对面临的外部环境和企业内部资源的分析，选择企业的目标市场，确定企业的营销方向。包括重点营销区域和主要业务的确定，计划发展的新区域和新业务等。
第三步是制定战略。设定企业营销的远期和近期目标，对达成目标的基本方法和手段进行筹划。一般来讲，建筑企业的营销战略不外乎以下几种：
. 规模化发展战略。竞争扩张--通过竞争提高市场占有率、扩大经营规模是国内建筑企业目前的主要方式。收购与并购--通过企业联营、股权收购或转让的方式，利用联合企业或被兼并企业的优势资源和优质资产。
. 多元化发展战略。业务链拓展--根据工程承包业务的价值链，在纵向发展战略方面，全球主要承包商几乎都向业主提供从项目可行性咨询、工程设计、融资、项目 施工管理、经营与维护等一揽子服务。进入新领域--开拓新的业务领域也是实现多元化的途径，国内建筑企业也进行了多方面的尝试，几乎每个企业都有多种经营 的管理部门和很多附属企业，然而由于体制、管理等诸多方面原因，成功案例非常少。
. 国际化发展战略。开拓国际市场是国内建筑企业拓展市场生存空间，通过参与国际竞争找差距、求发展的一条有效途径。
建筑企业营销的基本手段即：能力、报价、关系和形象。
. 能力。能力是取得业主信任、顺利完成合同的根本所在，主要包括技术能力、融资能力、工程管理能力。
. 报价。影响报价的因素主要有市场成本、管理水平、风险因素、竞争对手。
. 关系。关系营销的对象主要有业主、员工、协作者、分包与供应商、竞争对手、金融与政府机构。
. 形象。形象包括企业的品牌和信誉、员工的素质和能力、施工现场的管理水平、企业的公共关系等。
建筑企业应该通过能力建设、报价策略、关系营销和形象塑造四个方面的组合来进行全方位、全过程、全员参与的多层次立体营销。如何娴熟巧妙地运用四种营销组合，进行全方位营销，是建筑企业的决策者需要深入研究的课题和熟练掌握的技巧。
为了适应市场需要，建筑企业的营销机构规模编制越来越庞大，管理层次越来越复杂，母、子、孙公司的管理职能相互交叉重叠，管理链条长，运作效率低下，中标率不高，营销成本居高不下，这些问题已经成为令企业管理层头疼的重要问题。
目前，大多数建筑企业的市场营销部门大多是为了适应招投标的内容和要求，由计划经济时期的计划预算部门演变而来的。其设置始终没有上升到市场营销的理论高度，营销职能不够完整和健全，工作程序不够规范和明晰，企业的营销功能没有得到充分发挥。
建筑企业的营销终端是设立在各地的区域办事处，办事处负责各区域的市场开发，公司经营部负责投 标文件的编制（相当于根据业主要求进行服务设计）和投标过程的管理。一般考核办法是对办事处和经营部按中标额提成奖励，这和消费产品的终端销售如出一辙。 其优点是大大提高了办事处和经营部的积极性，弊端是一味追求中标额和中标率，对工程的价格和风险考虑较少。
综上所述，必须进行企业营销组织结构的改进和创新，建立基于市场的矩阵式营销机构，打破部门界限，进行营销流程再造和优化。实行项目小组负责制，是提高营销组织效率的根本途径；在企业文化的基础上着力塑造体现灵活，创新和开放的营销部门文化，是营销致胜的最高境界。
2.海外市场经营
建筑业只有迅速地参与国际竞争，才能为行业发展提供新的机遇，为结构优化升级拓展广阔的空间。 开拓海外市场不仅扩大了企业的市场空间，还有利于学习掌握国际同行的先进技术与经营管理模式，引进各种类型的资源，增强企业竞争力；更重要的是，从企业发 展壮大的需求出发，通过占领海外市场，可以更好地树立企业的品牌和形象，更多地赢得国内市场。
国内建筑企业的国际市场份额不断扩大，已经具备参与国际市场竞争的能力，但和国际承包商相比 较，我们的差距还很大。国内建筑企业主要靠成本优势占领低端国际市场，而对技术复杂、管理难度大、融资量大、风险大、利润丰厚的BOT、BOOT、EPC 等项目难于和国际承包商抗衡。主要有以下原因：
. 缺乏复合型、开拓型、外向型的中、高级国际工程管理人才。
. 经营管理机制落后，我们与国际大咨询公司和承包商根本差距在于经营机制和管理体制。
. 资金筹措能力差，国内公司在国际金融市场的筹融资能力、获取担保的能力制约着在国际工程市场的竞争。
. 工程信息渠道不畅，国内公司还不具备建立全面国际市场信息网络的能力。
下面从企业自身和政府两个层面来论述如何提升工程承包企业的国际竞争力。
国际承包工程企业也应认真审视自身的资源情况和竞争力条件，运用差异化理论有针对性地配置资源，对接目标市场，争取效益的最大化。
首先，研究市场细分格局，发挥各自的竞争优势。世界上不同的国家和地区，由于整体经济发展水平 的差距，以及发展的阶段性差别，工程承包市场的规模、水平、模式相差很大。从项目规模上说，大的项目合同额达到几十亿、甚至上百亿美元，小项目也就几百 万、几十万美元；不同的项目其科技含量、管理要求、融资条件也差别很大；即使是同一行业领域，市场细分情况也日渐明显。从理性经营考虑，企业在国际市场上 承揽项目，一定要从理性经营出发，结合自身的实力和优势，量力而行。如果小企业不顾自己的所能，一味到国际市场拼拿大项目，即使项目到手，如果没有足够的 管理、技术实力，也不会使项目最终运作成功，到头来可能还会成为包袱，甚至亏损。而另一方面，具有一定实力的大企业，应主动放弃一些“啃骨头”类的项目， 充分挖掘、利用自身的核心竞争力优势，提升承揽高端项目的能力，提高利润率，使企业向着更高层次发展。
第二，提供增值服务--“差异化”延伸。提供额外增值服务、推出“全面解决方案”或一揽子服 务，是大客户营销的重要策略，是大规模定制的生产模式的要求。买方市场的发展和建筑市场的逐渐规范与成熟，使大规模定制成为可能。增值服务和全面解决方案 的出发点就是要站在业主的角度，结合公司现有资源状况，运作社会力量，搭建桥梁，对业主的项目从立项、融资、经营、当地网络、风险规避和经营提供全过程服 务、全过程营销，通过这些增值服务、一揽子服务或全面解决方案来承揽项目，盈利大客户，建立战略合作关系，为承揽后续项目提供可能。
第三，在差异化优势基础上实现合作共赢，推广联合体、项目公司模式。中国承包商将在更大范围、 更高层次参与国际竞争，这就要求我们在竞争观念上与时俱进，由以往单纯的“对抗性竞争”转向互动的“合作性竞争”，以共赢的竞争观进行资源配置，达到优势 互补，实现共同发展。在合作共赢方面，国外的承包商早已走出成功之路，在许多大型工程上采用联合体或项目公司模式进行运作，包括在中国投建的项目，有的项 目是与中国公司合作进行的。
目前我国公司在海外市场还未有以项目公司模式运作项目的先例。联合体、项目公司模式既可在项目竞标中体现企业的集群效应，提高投标的成功率，又可在项目实施中优势互补，提高工程效果和水平。当然，企业间要实现优势互补，首先应互相间具有差异性优势。
第四，中小型企业走专业分包之路，在细分的产业链上找准定位。可利用其专业化优势和分包技能， 寻求市场间隙的利益，从而避免与大企业直接竞争。如：我国许多中小企业在咨询设计、通讯、软件、自动化、污水处理、加工制造以及某些特殊领域具专业优势， 完全可以利用这些优势在市场上寻求一席之位。中小企业若要与大企业在一个平台上合作，就一定要具有专业技术实力，要注意专业优势的积累。此外，不太具备专 业优势的中小企业可以发挥其管理成本、人力成本低的条件，与总包商合作，承揽施工分包业务。随着我国大型企业管理水平、融资能力的提升，承揽的总承包项目 越来越多，这也将为中小企业带来更多的分包机会。同时我国中小企业也可以与国外承包商合作，参与他们的分包业务。
第五，将业务外包作为提升竞争力的重要途径。外包是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源， 把不属于自己核心竞争力的业务包出去，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。随着市场竞争 的日益激烈和全球经济一体化的来临，企业不可能只利用自身的资源去应对不断变化的市场，敏捷组织、组合式组织和虚拟组织的相继出现都是为适应市场的需求而 产生的。
