浅析企业绩效考核体系

绩 效考核是企业战略导向的工具，通过对战略目标具体明确的部署，制定相应的中长期规划和年度滚动预算，用量化、可衡量的目标对战略分解，并进行考核，以保证 公司战略的顺利实施，发挥其战略导向的作用。一个完整绩效考核体系应该从战略目标、业务流程和岗位职责这三个方面进行考核，将战略目标分解到各个部门，总 体上调配资源来完成目标。

在基本指标“营业收入计划完成率”之外，需要增加对各工程局“新业务营业收入目标值”，并针对各职能部门为发展新业务做出的贡献进行考核。在此基础上，绩效管理在强调工程局的业务营业额之外，还要制定人力资源部门、工程技术部、市场经营部等部门的战略导向绩效指标。

比如，对于人力资源部门来说，为了支撑集团的战略转型，除了完成通常的岗位工作之外，还需要重视新业务人才的引入、加强新业务方面的培训等，同时需要为其他部门制定战略导向的考核指标，与财务部门等合作建立健全绩效管理。这些目标都可以作为对人力资源部门工作的考核指标。

对于工程科技部来说，为了支撑股份公司的战略规划，在现有的基本职能基础上，有必要加强对新业务领域技术的投入、研发与管理，以及知识的共享，集团公司需要制定相应的指标对这方面的工作进行考核，比如新业务技术投入指标、课题立项数、工法制定、相关培训等等。

对于市场经营部来说，为了支撑股份公司的战略规划，需要进一步加大新业务的市场开拓力度，可以将新业务的合同储备额作为市场经营部的主要业绩指标。

完整的战略导向绩效考核体系，不仅要将战略目标分解到职能部门，还要在员工的考核中同样体现战 略转型的思路，对员工的考核不能仅限于其岗位职责，而应该包含更宽的范围，比如员工的工作是否能够支撑企业战略的实现，是否有利于工作流程中各环节对战略 目标的支撑等。因此对各部门员工的考核也需要从企业战略、岗位职责、业务流程三个方向进行，比如华为公司在对员工的考核指标设计中，就包括了企业战略、岗 位职责、业务流程三个方向，在确立职能部门考核指标的基础上从不同维度确定了职能部门员工的关键业绩指标。

案例分析：华为公司关键绩效指标的三个维度

自1988年成立至今的20年中，华为公司从一个默默无闻的小公司，成长为业内的领军企业，伴 随着企业的成功发展，其绩效管理经历了从开始强化管理意识的人事考核阶段，到之后的强化成果导向的绩效考核阶段，到目前实行的以绩效目标为导向的倡导员工 自我激励与约束的绩效管理阶段，成为支撑华为快速发展的重要手段。华为的绩效管理很大程度上得益于其对绩效管理一些基本理念的坚持与实施，其中，企业战略 目标的有效分解和绩效指标的量化考核是其重要的特色。

在战略目标的分解方面，将公司的战略目标和客户（包括内部客户）满意度作为建立绩效指标体系的 两个基本出发点，在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对客户满意度节节展开的基础上确定流程的各个环节和岗位的目标。其目标分解落实的 过程为：企业战略目标--公司业务重点与KPI--部门业务重点与KPI--岗位业务重点与KPI。

华为的基本作法是，按照企业战略、岗位职责、业务流程三个方向，从不同维度确定职能部门的关键 业绩指标。以该公司人力资源部负责招聘业务的某员工的考核为例，对其在某年度的主要考核指标有三项：一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二 是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。可以看出，这三个指标就是从上述三个不同维度为其量身定制的：

第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。为了协助公司新业务的发展，人 力资源部必须提供人员数量、质量支持，对HR考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位？新聘员工素质是否符合业务需求？新聘员工会否在短时间内离职？这些 成为考核该员工的关键指标。

第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还 是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核；作为HR，其日常工作是保证部门的正常运行。“这里面会细分出很多量化的指标来，包 括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等等。”

第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的 流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后，可以此为据确定关键指标。“如果没能及时完成对新进员工的入职培训，肯定会影响销 售部门在X月份的市场销售业绩”--这是确定该员工此项考核指标的出发点。