一、企业概况
深圳市伟业建筑劳务有限公司前身为浙江三鼎建设集团有限公司深圳办事处，于2006年9月27日正式成立，注册资本500万元，是经原广东省建设厅审核批准成立、深圳市首批获得建筑劳务壹级资质的企业，具有木工、砌筑、钢筋制安、脚手架搭设、焊接作业壹级及油漆、混凝土、水暖电作业分包等资质，现有员工6000多人，各类高、中级管理人员400余人，拥有较强的技术实力和较丰富的从业经验，能够独立承包完成各类工业与民用建筑的劳务分包工程。
公司坚持立足深圳、走出广东、辐射全国的经营思路，内强实力、外树形象，现已发展成为有实力的品牌劳务企业，多年来与中建系统多家公司合作完成了数十项大型工程，项目遍及广东、贵州、福建、江苏、浙江等省份。近三年来，公司每年实现劳务产值超过2.5亿元，取得了良好的经济和社会效益。
二、基本经验
作为施工操作层，我们一直以来都在研究、探索如何抓好劳务队伍的管理，深深体会到：加强队伍建设是提升劳务企业竞争力的核心所在。
一、注重队伍建设，关键是严格劳务项目经理和管理人员的选择
项目经理是受法人代表委托，工程建设的核心人物。因此，能否严格条件，选择好项目经理和管理人员是建好工程的保证。近几年来，公司在承建大型、重点工程中皆选派善于管理、具有相关工程经历的项目经理担当重任，使工程进度、质量、安全得到保证，而且使微利的劳务项目获得了较好的利润。我们在选择劳务项目经理的主要做法是：
第一，选择劳务项目经理看其是否具备最基本的四个素质： “人品好、专业通、懂管理、善沟通”。项目管理中人的因素是第一位的，各方面人员存在种种的差异，在这种情况下获得共赢的效果，项目经理是否具备最基本的四个素质就显的尤为关键。人品好：可以不询私情一视同仁，不谋私利坚持原则，处处以公司和工程大局为重；专业通：可以更好地部署、监管各专业工种的工种，确保各项指标的实现；懂管理：可以合理安排人力、材料等各种资源，更好地履行职责；善沟通：通过沟通可以协调工程项目内外的各种关系，调动各方面的积极性，提高工作效率，维护企业、业主和职工的利益。
我们对项目经理选择不要求他是技术专家，但要求其综合素质高，知识面要宽，要熟悉本行业的技术要素及规范、规程，了解与本行业相链接的关联知识，了解相关法律、法规等等。另一方面，项目经理还要能熟练地利用各种社会资源为项目服务。项目经理只有依靠他的人格魅力而非仅靠权力对项目进行管理，才能合理地安排人员，并给予项目部成员有力第支持，通过沟通使项目部成员更加自觉地加强工程质量、进度、安全的管理，才能使各个班组积极配合项目部的工作，更好地完成任务。
第二、建好项目管理部，要坚持精干高效、结构合理、执行力强的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化。对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。要防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”。为保证项目部管理层整体合力的有效发挥，应建立使项目管理层和各个施工班组之间形成以实现目标为主的矩形管理模式。
我们对项目部的各类组成人员的要求是具有较强的理解能力和执行能力，其理解能力不仅仅是理解公司及项目经理的相关要求，同时要理解业主、总包的相关要求，理解施工图纸的技术要求，只有理解了各个层面的相关要求，才能更好的去执行。我们对项目管理人员执行能力的要求包括几个方面：一是教得会，不仅要看懂图，还要会分解图，要能出大样现场放线，同时还要具备组织交底能力，交底要使班组工人听得懂、学得会、干得对。二是盯得住，各类人员都要勤跑现场盯在作业面，这样才能实现施工过程的控制，才能了解和熟悉工人班组的实际操作水平，才能对重点、难点加监督和指导。三是算得清，只有对现场情况了如指掌，才能对劳动效率、材料节超、工种配合、质量安全状况、进度计划完成率，各类资源需求量心中有数，灵活调度。
对于要达到上述目标，我们采取：一、请行业领导或专家每月讲一次课；二、每月开展一次项目间相互观摩学习活动，交流探讨新材料、新工艺及先进合理的施工方法；三、公司每半月组织一次专项互检，避免相同的问题重复产生；四、加强考核密度，在工程施工中各项隐蔽验收、中间验收的节点，对项目管理人员的管理能力、业务水平进行考核并以此进行奖罚和淘汰。五、凡是协会、政府主管部门举办的各类培训、讲座，都积极组织项目经理、相关管理人员参加听课，提高他们的政策素质和业务水平。
由于坚持上述做法，项目部的管理能力和水平有了较大的提高，得到了合作单位中建系统各大公司的认可，公司成了他们长期合作的伙伴。这不仅体现出了我们的核心竞争能力，也为总包单位赢得了荣誉。在与中建系统各大公司合作的数年里，我们2002年参建的深圳电视中心工程获国家优质奖（总承包单位中建二局）。广州海关新技术综合楼工程获2008年度鲁班奖（总承包单位中建四局）。
二、注重队伍建设，有效途径是加强劳务班组的培训
加强劳务承包班组队伍的使用与管理，是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途经。具备足够施工能力和良好信誉度的劳务班组，是施工质量、进度、生产安全、节能降耗得以保证的重要前提，直接影响施工管理目标的实现，甚至关乎项目整体管理的成败。但一些劳务班组大多数施工人员是来自农民工，队伍庞大松散，思想混乱，无序流动，缺乏一技之长，即便有一点技术也带有太多不良的操作习惯。
为了能在较短时间使他们提高劳动技能适应施工要求，我们除了进场先考试淘汰筛选外，利用项目开办的农民工技术学校对各工种进行专业操作规程、专业操作技能、专业操作安全要求等内容的学习和考试，考试合格的人员还要通过做样板工程进行工艺、工序和及质量、安全要求的交底后，才能大面积上岗。比如：我们在万科劲嘉金域华府项目上严格按照这一规定实施，不论是主体结构还是砌筑工程，在万科集团公司及委托第三方进行的多次实测实量检测中，我们的队伍都获得了95分左右的较高分，在中建四局贵州地区的数十个项目中名列第一。
我们要求劳务分包单位必须建立自己的核心层班组，并推行劳务班组的“准入”制度，按相关标准严格筛选劳务班组。在引入的基本劳务分包班组中，立足长远，着力培养核心班组，逐步形成了以核心班组为主力，基本班组为补充的选用形式，巩固用工资源。公司还积极主动地同企业及工程所在地周边地区的社会劳动力市场接轨，保持联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地，以便用工高峰期能及时补充劳务工。对季节性农民工、临时性农民工、长期从事某专业施工的班组统一集中造册管理，并对他们进行统一培训、提供服务和管理，适时进行政策法规、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，保证其有序流动，一旦有大规模的施工任务便招之即来，来之能用，用之能胜。
我们承建的中兴通讯公寓楼46万平方米，8栋楼分别高40-42层，工期十分紧张，共960天。由于我们劳务班组“蓄水池”的作用，我们人员到位齐、动作迅速，集中力量打胜了“歼灭战”。业主、监理、总包方评价我们：确实是一支能战斗的队伍。
三、坚持以人为本，实施“关爱管理”
1. 对劳务工班组实施人性化管理
劳务工班组是我们分包单位的利润源泉，而广大的农民工兄弟就是利润的创造者。我们不只停留在改善农民工生活条件的基础管理上，而以清晰的工作思路和可行的工作模式，使农民工感到在我们公司干活，不仅能挣到钱，还能学到技能，切实调动了他们的劳动积极性，促使务工人员的观念由短期打工向长期就业转变，稳定了劳务队伍。
2. 及时协调解决矛盾，保障农民工合法权益
及时地协调、处理好劳务班组与务工人员之间的权益争议，切实保障农民工的合法权益不受侵害，是我们常抓不懈的一项重要工作。农民工工资等劳务争议往往是导致窝工、停工甚至是暴力冲突的主要诱因。同时，我们也清醒地看到一些不良分子和劣迹斑斑的劳务班组以务工的名义，寻机要挟和勒索。我们采取行之有效的防范措施，提供防范意识，加强法制教育，制定必要的制度，杜绝这类事件的发生。努力打破常规思维方式，以全新的理念分析问题、解决问题，使劳务管理的各项工作形成“制度逐步规范、形式基本固定、内容与时俱进”的良好局面。
注重队伍建设，増强企业核心竞争力使我们尝到了甜头。近5年来，我们多次被中建二局、中建三局、中建四局、中建八局评为优秀劳务企业，在2010年度深圳市建筑业协会劳务分会评选的八家品牌劳务企业中，我公司荣获品牌企业称号。我们将继续在注重队伍建设,増强企业核心竞争力方面做更加深入细致的工作，促使企业健康发展，为国家建设作出更大的贡献。
