某上市大型房地产集团管理精细化

一、项目背景

客户企业是一家创建于1954年的上海老字号房地产开发国营上市企业。公司主要从事房地产经营开发，在强化主营业务的基础上，公司积极投资与主业相关的高科技开发、智能化物业管理、商品房租售经营以及建筑设计装潢等领域，形成以房地产投资为主的有限多元化经营业务构架，并逐步由粗放型分散型经营向集约化、规模化经营方向发展。客户企业在长期的发展过程中，赢得了众多的荣誉，包括：在中国房地产100强企业中位列前茅；上海市50强房地产企业评选中位列前茅；获得中国房地产行业十大影响力品牌企业的荣誉称号；荣获了上海市房地产开发十大著名企业等荣誉称号。

为了在行业的逆流中生存乃至增长，客户企业意识到房地产企业应该放弃“机会主义”，从以资源为基础的竞争转向以能力为基础的竞争，全面提升企业管理水平，建立竞争优势。因此在内部管理方面投入了极大的精力，并已经在安全生产、质量控制、成本控制、招标管理、设计管理等方面建立起了初步的流程体系。

二、项目目标

针对客户企业为适应公司快速发展而提出的对其现有流程体系进行一次系统化的梳理和精细化的需求，在2006年5-8月攀成德合伙人与客户企业就其管理提升进行多次交流。攀成德与客户企业就此次咨询项目的内容达成一致，将项目的具体内容锁定在公司组织体系与关键权责体系优化、核心业务流程和关键管理流程精细化以及绩效管理体系的变革与优化，并制订了如下的工作目标：

?          短期目标：

-    在对企业全面调研的基础上，优化公司的组织体系和权责体系；

-    梳理和优化地产公司核心业务流程，建立起流程型企业；

-    在完善和优化流程的基础上，完善集团本部的绩效管理体系；

-    为集团其他地产业务提供一个成功的样板；

?          中长期目标：

-    通过项目互动和培训触动、改变中华企业员工的思想观念，为企业的战略执行能力力的提高和现代企业文化建设奠定良好的基础；

-    通过项目培训相关的管理人员，提升现代管理理念和管理水平，使公司走上精细化管理之道，从而成为企业长期发展的动力。

三、解决方案

攀成德通过2周的内部深度访谈、问卷调查、资料分析，对客户企业现有组织结构、管控模式、核心业务流程、绩效管理进行了全面深入的分析，在此基础止提出了如下的解决方案：

?          组织优化与权责体系方案

-    针对客户企业组织结构中的一些重要职能的缺失，在方案中给予了补充和完善。明确客户企业各职能部门在公司新的业务战略下的工作重点，并在此基础上梳理了内部高管、职能部门、项目公司之间的权责划分。

-    在组织优化、权责完善、流程明确的基础上，对客户企业各部门、项目公司的内部岗位进行科学合理的设置，并在考虑多项目运作需要的基础上建议了各岗位的人员编制，优化了客户内部管理人员结构。

-    制订了组织管理手册，进一步明确了客户企业各部门职责、各岗位的权责、任职要求。

?          流程精细化方案

-    在客户原有安全生产、质量控制、成本控制、招标管理、设计管理方面流程的基础上进行了精细化。对客户流程提出了更高的要求，建立起了系统完善的采购管理流程体系、成本管理流程体系、工程管理流程体系和设计管理流程体系。

-    为弥补客户企业整个业务流程体系的不足，以高标准建立起了项目拓展流程体系、营销管理流体系、客服管理流程体系以及流程维护体系。

?          绩效管理方案

-    针对客户原有绩效考核体系中的不足，为客户建立起了关键绩效指标与重点工作目标相结合的考核指标体系；通过业绩合同利用关键绩效指标和年度部门重点工作将公司战略层层分解下达；将考核的结果与员工的薪酬、培训、晋升等全面挂钩；帮助客户建立起了基于战略的绩效管理体系。

四、项目实施过程

项目8月18日正式启动，在客户企业与攀成德的共同努力下项目经历18周圆满完成，其中：

?          管理诊断阶段（2周）；

?          组织优化与权责方案、组织管理手册（3周）

?          流程精细化方案、流程座谈讨论、流程维护（10周）

?          绩效管理方案（3周）

五、项目效果

在方案研讨过程中，一些新建的流程体系一经客户认可后，立即被客户予以实施，例如项目拓展流程体系。目前整个组织优化与权责体系方案、流程体系和绩效管理方案，正由客户有序的推进与落实中。本次咨询项目的各项短期目标已经全部实现，并通过攀成德在咨询过程中与客户的不断沟通交流和展开的多次培训，已经使得客户企业内部管理人员在管理理念上有了较大的转变，为各项方案的推进打下了坚实的基础。