国际工程公司战略变革的国际化、多元化历程
国 际工程公司的战略变革决定了他们的国际化程度，图中显示斯堪斯卡公司的国际营业份额呈下降趋势，原因是，斯堪斯卡公司在2002年调整经营战略，在市场方 面，公司有选择的确定发展区域，退出了非洲、中东和亚太市场，采用集中“本土市场”的原则。总体来讲，国际工程公司的国际化程度相对比较高。
图1： 企业竞争力与核心产品
国际工程公司的业务战略定位决定了其多元化的发展趋势，ENR将国际工程市场分为十大行业，很多国际工程公司都是兼跨数个行业，法罗里奥、柏克德、桑达克斯、斯堪斯卡等国际工程公司基本都是以公司主营业务为核心，沿建筑业价值链向一体化、多元化方向发展。
表 1：国际工程公司涉及细分行业情况
1法罗里奥公司战略变革的核心是推进国际化和多元化
法罗里奥公司自1997年以来，经历了深刻的战略变革，其核心是推进国际化和多元化。截至 2007年底，公司营业收入超过146亿欧元，其中64%的收入来自国际市场。他们认为通过国际化可以充分利用自身在建筑领域的能力在国际市场上寻找进一 步发展的机会，规避国内建筑市场的周期性影响。推进多元化主要动因则是：发展一些周期性不够强的业务，与周期性强的建筑和房地产业务实现互补，以取得公司 业务的稳定增长。如收费公路、机场、停车场等融资类项目在很多国家具有非常好的前景。另外，公司原业务结构比较单一，1998年建筑业务的比重占90%， 公司利润能力受到制约。
法罗里奥国际化凸显两大特点：
l 一是通过投资或收购海外收费公路等特许经营类项目，使公司在交通基础设施领域的设计施工能力与运营及维修服务的能力实现结合；
l 二是先将国际化的区域集中在与西班牙有着十分密切的政治、经济和文化联系的拉丁美洲地区，然后再向北美、西欧及东欧地区等一些经济合作与发展组织 (OECD)成员国市场扩展。法罗里奥多元化的业务模式是发展与原有建筑和房地产业务互补的高利润回报的特许经营和受经济周期影响较小的产业链的下游维修 服务类业务，以取得规模和利润的迅速增长。
（1）法罗里奥国际化与多元化交织进行
特别指出的是，法罗里奥公司的国际化与多元化的活动是交织在一起进行的。也就是说，公司重点发 展的多元化业务如收费公路、机场、物业管理、基础设施维修等业务的国际化经营程度都非常高。2005年公司特许经营类业务国际化程度达到68%，服务类业 务的国际化程度达到64%，均远远超过总体业务国际化43%的水平。
（2）一系列并购将法罗里奥公司战略变革推向浪潮
从1999年起，法罗里奥先后收购了波兰最大的建筑企业Budimex、西班牙维修服务企业 Grupisa、英国最大基础设施维护公司Amey、悉尼机场19.6%的股份、世界上最大的机场服务公司Swissport、世界上最大的机场运营公司 BAA等。这一系列的收购及投资活动掀起了国际化和多元化的浪潮。通过这些战略性的活动和有机增长，法罗里奥公司的国际业务营业额占总额的比例从1998 年的11%提高到2007年的64%，建筑业务营业额占总额的比例由1998年的90%下降到2007年36%。
2桑达克斯公司以“住宅开发”为核心贯彻实施多元化战略
（1）1961-1969年桑达克斯公司多元化战略初显端倪
1961~1962年，美国房地产市场陷入低潮，为了顺应市场变化，桑达克斯进行了第一次大规 模战略调整。核心是整合价值链前端生产供应环节，降低成本。1963年，桑达克斯公司进军建筑材料(主要为水泥)制造领域。住宅建造部门作为主营业务和公 司收入的主要来源，成为桑达克斯的核心竞争力，它的成长为其他相关业务部门的发展提供了广泛的客户来源和广阔的盈利空间。对价值链前端的控制帮助公司降低 了生产成本，提升了竞争力。紧接着，桑达克斯又在价值链后端发力。1966年，在并购了贝特森(J. W. Bateson)公司之后，桑达克斯进入建筑管理与服务领域，其多元化的战略初显端倪。
（2）1969-2003年，桑达克斯的扩张沿着价值链多元化这一主线展开
首先是房地产金融业务的开展。抓住美国金融政策变革的机遇，在1973年借势涉足房地产抵押贷 款业务。在并购了联邦储备与信贷保险公司西南分公司之后，进入商业银行领域。其次是并购优良资产。1988年，桑达克斯集团并购福克斯·贾科伯(Fox & Jacob)公司，引入新的生产模式，缩短了生产工期，这进一步加强了桑达克斯公司在生产和运营管理上的能力。公司在1978、1982、1987和 1990年先后并购了建筑管理与服务领域的若干公司，在该项业务上成为美国业内的领先者。1994年，生产标准化正式作为一个项目提出。在1997年3 月，桑达克斯并购Cavco工业(Cavco Industries)，进入工业化生产住房市场。
（3）2004年提出专注盈利核心，将工业和建筑产品分拆出去，专注于住宅开发业务
2004年桑达克斯制定了加强主营业务，不断减少其他业务的目标：普通住宅业务将由现在75% 提高到83%，金融服务业务由现在的18%减少到14%，同时其他业务由7%减少到3%。另一方面，桑达克斯仍在不断吸纳盈利性更佳的资产。桑达克斯在 2003年完成了一次最重要的并购，收购了地区性房地产开发商琼斯公司(Jones Company)。琼斯当时在圣路易斯和印第安纳波利斯地区几乎涉足了所有类型的民用住宅建造领域，它的加盟拓展了桑达克斯在新市场中的客户群体和业务范 围，一举扩大了企业规模，增强并巩固了竞争性地位，为企业的长远发展打下了良好的基础。
3斯堪斯卡公司以“本土市场”为原则，有选择地进行国际化扩张
斯堪斯卡公司（Skanska）的业务扩张主要源于国际化的努力。自1997年起公司在开发新 的母国市场的基础上，进行国际化的大规模扩张。公司成立伊始就迅速将触角延伸到了国外，两年后即收获来自海外的第一个订单：承揽英国国家电话公司62英里 长的电话线水泥管的施工安装业务。上世纪70年代，斯堪斯卡公司进入世界最大的建筑市场--美国，实现了其国际化道路的真正飞跃。1996年，公司国际市 场份额比例首次超过50%，成为美国第三大建筑公司。1998-2001年，先后进军捷克、芬兰、丹麦、德国、英国和拉美市场，通过一系列的国际扩张，在 1992-2001年期间，公司的总营业额增长了四倍多，国际市场的份额由1992年的13%骤升到2001年的82%，斯堪斯卡彻底成为了高度国际化的 大型承包商。
斯堪斯卡公司在2002年调整经营战略，在市场方面，公司有选择的确定发展区域，退出了非洲、中东和亚太市场，采用集中“本土市场”的原则。
