通常说来，建筑企业是不太容易破产的，日本金刚组1430年的历史验证了建筑企业可以活成世界最长寿企业，建筑企业为什么能创造出“不死”神话？
首先，建筑业是订单生产，这与船舶、飞机制造行业很类似。由于采用订单生产模式，建筑业不像汽车、服装、食品等有存货，一般不存在跌价损失，多数财务账目上的存货是在建工程、材料和周转物资等；其次是建筑业的模式与制造业不同，不需要大量的固定资产、生产线和稳定数量的工人。经过长期磨合，总包、专业分包、劳务分包、设备租赁、材料供应企业间已经形成了相对稳定的生态体系，能够把建筑企业的风险控制在一定范围，企业无需沉淀过多的固定资产，企业应对业务的波动存在很大的调整空间；第三，建筑行业高度传统，强烈依赖经验，缓慢的技术更新使建筑企业无需投入大量的研发费用，与华为这些高科技企业相当于于营业收入10%的研发投入相比，建筑业不足千分之一的研发投入，几乎可以忽略不计，如此低的研发投入并不影响建筑企业的竞争力；第四，建筑材料的通用性非常强，采购便利，即使出现一定的波动，也可以通过甲方的调价进行补偿。建筑行业能产生历史悠久的企业已毋庸置疑，欧、美、日这些市场经济比较发达且成熟的地区，历史超过100年的建筑企业数量也比较多，尤其是大型的建筑企业。
然而，建筑企业不容易破产的神话，在现阶段的中国正在被打破，无论是东部地区还是中西部地区，一些建筑企业正在走下坡路并逐步难以为继，甚至逐步走向破产的边缘，我们预计这种趋势还会持续。
这一态势首先是在大部分联营挂靠企业出现。工程项目要做好，影响因素很多，存在很大的不确定性，联营挂靠模式往往依赖于项目老板，如果项目出现一定的问题，在行业上行的阶段，多数项目老板会咬着牙做下去，毕竟还有未来的希望，项目出现亏损，可以通过自己负责任的形象承接以后的项目，从下一个项目挣回来；在行业下行态势下，当项目出现问题时，项目老板很难对未来寄予希望，往往把项目推给挂靠法人。收取少量管理费的法人单位，可以承受个别项目的风险，当出现系统性崩塌的时候，法人企业难以承受。遗憾的是，这类情况已经在过去几年不断增加，并在一定范围出现蔓延趋势；做到100亿以上营业收入的挂靠企业，可以在几个月内闪崩，陷入大批量的官司，成为僵而等死的企业。
其次是，部分管理薄弱、项目微利或亏损而导致公司层面长期亏损的企业，也因拿不到项目或者项目减少而滑向破产边缘。行业下行是企业经营、管理能力的试金石。外部市场环境良好时，充裕的现金流可以让企业玩锅多盖少的游戏，把企业的经营和管理问题掩盖，七个锅五个盖与十四个锅十个盖，并没有多大差别，当行业下行的时候，拿走七个锅、七个盖后，剩下的三个盖很难盖住七个锅，在迅速下降的现金流面前，企业真实的经营质量原形毕露，如果再加上甲方不及时的支付，企业的现金流困局会迅速放大企业的管理问题。
第三是，在全民投资的中国，有大量现金流的建筑企业很难抵制住投资的冲动，事实上，大多数企业已经走上投资的转型之路。在投资这个有无数短期暴富神话的行当里，同时也涌现出无数陷阱；这个最好的行当里有世界上最惨烈的厮杀和最悲惨的故事，部分建筑企业从传统的建筑企业发展为“建筑＋房地产”、“建筑＋PPP”，成为兼具建筑和投资特点的企业，其风险已经不仅仅来自于建筑业。一些企业由于需要资金，既需要别人为自己担保，也需要自己为别人担保，一不经意，把自己推入了巨大的金融洪流，一有风吹草动，企业则陷入惊涛骇浪。
那么，面对不断下行的行业和日趋激烈的行业竞争，企业如何避开死亡的威胁？
笔者以为，首先是基于理性的战略思考，在做大做强做久中做出优先顺序的选择。中国经济的发展，给企业带来了巨大的发展机遇，多数企业以只争朝夕的心态抓住了过去30年千载难逢的机会。如果说，过去选择先做大再做强的模式是抓住机会的必然选择，那么，在市场逐步回归理性、做大之风已经刮过的今天，无论企业规模大小，磨练能力的做强时代正在到来，尤其对于多数民营和中小企业，做强一个自己擅长的细分领域或者模式，应该是战略的首选。能继续走在做大做强这一康庄大道上的企业，数量必然越来越少，做大而能不倒的企业，即使在建设市场一直比较发达的日本，到今天，号称“超大手”的企业也只有大成、鹿岛、清水、竹中工务店及大林组五家。而在今天的中国，以建筑央企为代表的国企团队或许还有进一步做大的空间，其他企业做大的难度将不断增加。
第二是理性看待转型，“不转型是等死、转型是找死”这句近乎真理的“名言”在建筑业则未必正确。建筑业有巨大的生存空间，超多的细分领域，真正能够转型的企业并不会太多，建筑业也无需那么多的企业转型，日本和美国至今都有超过60万家建筑企业，传统的领域总会给不同的建筑企业留下生存空间，不转型显然不是等死；当然，不转型并不意味着不进步，在某个领域做精做专，应该是多数建筑“不死鸟”的最佳选择，“大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米”适用于规模经济良好的行业，而在传统建筑业，目前依然无法验证规模经济的规律，否则，就不会形成今天具有世界建筑业特点的总包和分包、大企业和小企业并存、市场集中度一直难以提高的竞争态势。
最后则是理性看待经营和内部管理。并非所有的业务都要接，也不是业务越多越好；在内部管理上，企业层面和业务层面都需要加强风险控制，需要加强应收账款管理，约束各种类型和组织层面的担保行为，无论选择什么样的发展思路，企业既要防止明处的风险，也要防止暗处的陷阱。
作者|李福和，上海攀成德公司董事长。
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