如何让公司的“营销费用”值起来

二、方案的具体内容

    1、方案设计的原则

    （1）立足市场份额原则

    公司目前处于市场的高速开拓期，在利润与市场的矛盾上应该有所取舍，建议公司应该将市场份额列为公司营销战略的第一目标，在此前提下获得合理的利润。

    （2）立足建立市场态势原则

    此方案建议整体营销费用和政策的倾向性应立足建立2006年公司战略目标的达成，也就是说，在营销费用的支出比例上有所侧重，着重在于能否形成2006年业务目标的市场份额，而不仅仅是2005年度的经营目标体系。

    （3）建立基于价值的分配体系原则

    营 销费用的投入产出率是衡量营销费用是否合理的关键指标，目前公司营销存在的主要问题并不是减少或增加费用和如何合理分配费用的问题，而是如何合理提高费用 的价值，即投入产出比的问题。因此方案的设计主线就是最大程度提高公司的成本价值。在此基础上形成基于能力，基于价值的营销分配方案。

    （4）最大程度提高营销人员工作积极性原则

    此方案争取在原方案框架内最大程度提高营销人员的工作积极性，在同比降低总费用比例的前提下，与提高市场份额同步地提高业务员的实际收入水平。基本思路是使业务员原来灰色收入部分比例降低，提高显性部分收入水平，尽可能做到费用自负，节省即收入的效果。

    2、主要内容

    （1）业务划分原则

    业务划分原则应该是以有无业务发生为标准，这样总体上公司的业务可分为已开发业务及待开发业务(可以再分为新增业务，即原有业务基础之上的新业务以及新开发业务，即原来没有发生业务联系的开发业务)。

    （2）片区划分原则

    建议不以行政区域来划分片区，而应按照市场指标体系（例如通常必需包括的三大指标：市场增长率、市场容量和市场开发难易度）来划分片区。

    其它地区可以根据以上指标进行测算，确定片区范围。

    （3）过渡性费用承包制

    A、已开发业务

    根 据80/20原则，公司关键业务来自A地区，它占了公司业务的一半以上，属于关键客户，当前此客户基本在公司操作的层面上，业务员只是日常业务性工作，在 提成比例上应该降低，而且业务属于较成熟业务，总体风险公司能够把握，建议可以在此地区采取“费用承包制”。但考虑到“费用承包制”可能给公司带来的风 险，建议采取过渡性办法，日常费用(指差旅费、手机费、交通费)自己承担，公司只给提成。招待费和礼品费等由公司按额度统一分配和指导，由个人自主支配。

    但这里要避免一种风险，即业务员为提高个人收益，尽可能将维护费用减少或转稼到公司来，因此要建立相应的日常业务跟踪体系和考核体系。同时将部分提成费用分期支付，以降低公司风险。

    B、未开发业务

    未开发业务可以设置两种体系，一种是公司承担所有费用，业务提成比例降低，但要保证其基本生活费用；另一种是个人承担日常费用，公司承担重大关系费用，业务提成上升，这种方式适合较有经济基础及较好关系的营销人员。

    （4）主要营销人员持续激励政策

    为 维持主要营销人员的稳定性，充分发挥他们的市场开拓能力，做到人力资源的充分优化，通常在片区经理(按照目前公司的组织形式)第一年开发片区成功之后，第 二年该业务自动转入公司维护体系，而该经理重新开发选择新片区进行开发，但公司承认他在此片区此业务的价值，公司在一段时间内(如三年内)每年固定分配一 定比例的提成费用给该片区经理，但他同时负有维护原开发片区的责任(具体要结合绩效考核及岗位责任书操作)，纳入公司考核体系。

    （5）一般业务员激励政策

    从 公司营销体系特点来考虑，公司不会有太多的营销人员，营销人力资源结构特点在“精”而不“多”，也就是说普通行业营销的“人海战术”在公司是没有作用的， 关键在于能否培养相对稳定的“精英”队伍，因此我们建议结合公司的企业文化，所有营销人员都有1000元的基本生活保障费，使营销人员对公司有“家”的感 觉。 同时建议要尽早建立营销人员的晋升通道和退出通道，尽快优化营销体系的人力资源。

    浩天公司案例告诉我们

    曾国潘说过：欲立先立人，欲达先达人！

    所以，企业应该大声说：不是怕你赚到钱，而是怕你赚太少钱！

    作为一个经营者，并不是说我不愿投钱，而是说这个钱我投地要值。

    从某个角度讲，营销人员赚不到钱，公司是很难赚到钱的。所以公司与营销人员的利益点是一样的。但是，

    用最少的钱办最多的事是任何老板都想达到的境界！

    这就是矛盾所在，但通过这个方案，可以在最大程度上缓解这个矛盾。

    管理学上经常讲的一个哲学就是“水至清则无鱼”，任何一个管理制度都不可能解决所有的问题。

    因此尽量加大营销人员自己能够掌握的费用比例，通过他们自己对费用的控制，提高投入产出比，从而减少公司对费用的控制难度。

    这套体系有一定比例的测算性。以后每年根据上一年的指标上下浮动的比例进行调整，使它有持续性。

    同样是一笔钱，投入的结果是不一样的！

    因为原有的业务就已经看的到摸的着，但是未来的市场可能看不到。要提高投入产出比，我们这套方案就一定要减少费用，但减少这个费用并没有实际的意义，处在市场开发高度运行的公司，就是要快速打开市场，要高投入，所以要关注的是钱出的值不值的问题。