木门企业渠道扁平化实施盲点解析
渠道扁平化是近日木门行业在争相讨论的课题。但是，当下众人对渠道扁平化的认识也存在着诸多误区。企业作为渠道扁平化战略的实施方，只有充分认识了解到该战略的误区，走出战略盲点，方能不背离当初采取渠道扁平化策略的初衷。那么什么是渠道渠道扁平化?在木门市场渠道扁平化真的是大势所趋吗?木门企业该如何面对呢?在面对渠道扁平化这一战略革新上，人们又存在着怎样的认识盲点呢?
自1997年亚洲金融危机迫使中国快速进入过剩经济时代后，扁平化就一直是中国市场营销的主旋律。在短缺经济时代，传统货物集散地的辐射能力强，货物流通 效率高，生产厂家没有扁平化的需要。但是，进入过剩经济时代后，木门等生产企业感到“通路变阻路”，原来流通效率极高的货物集散地正因为分销能力极差而成 为地板厂家快速崛起的障碍，所以，厂家开始“杀大户”，经销商开始“小型化”、“碎片化”。
第一次扁平化后，通路从四级经销变为三级，即生产厂家——市级一批——县级二批——乡镇三批——村级零售;第二次扁平化后，通路变成二级，即生产厂家—— 县级一批——乡镇二批——村级零售。每一次市场通路扁平化，都有可能带来销售额连续三年30%以上的增长，这就是扁平化的诱惑，也是渠道红利对企业的贡 献。在通路扁平化面前，中国第一批崛起的企业有相当大的比例因为没有跟进扁平化而失败。
扁平化的好处毋庸置疑：第一，木门等生产厂家更加接近终端，终端销售变为可能。第二，因为通路很短，通路控制力非常强，厂家的意志能够比较好的贯彻。目 前，很多木门厂家在通路管理上有经销商“业务员化”的倾向，这也是拜扁平化所赐。第三，扁平化使木门厂家能够“快速反应”。第四，扁平化锻炼了中国企业的 营销管理能力。
据好美佳门业市场负责人分析，木门企业渠道扁平化实施遭遇以下盲点：
盲点一：渠道扁平化就是大力删减渠道中间环节
传统的销售渠道呈现金字塔式的结构，它层层递推的多层结构使得木门行业整个营销体系拥有着巨大的辐射能力。所以，很多木门企业就理所当然地认为实施渠道扁平化就是大力删减渠道的中间环节，这种望文生义、以偏概全的做法是大错特错。
正是在这一错误概念的指引下，很多木门企业在应对渠道扁平化这一改革上，通常的做法就是将第一级通路成员砍掉，直接对第二级成员服务。或者有些企业采取另 外的策略，就是保留第一级，砍掉中间环节。其实这样的做法并不一定可取，它的原因就在于，渠道扁平化的目的是拉近厂商和消费者之间的距离，而不是拉近第一 级通路成员和消费者之间的距离。
这样做的结果是，第一级通路成员继续控制着渠道网络，而企业试图减轻管理负担，却丢掉了市场，也没有拉近与消费者之间的距离。渠道扁平化是为了控制市场，增加厂商的责任，扁平化的直接结果是管理市场的力度加大，而不是为了减少环节而减少中间的渠道成员。
除此之外，渠道扁平化并不是简单地减少哪一个中间环节，而是要对原有的销售渠道进行优化，通过渠道扁平化剔除没有服务质量和效率、不能实现增值的渠道环节。
盲点二：不关注产品生命周期
产品的生命周期是衡量一个木门企业能否进行渠道扁平化改革的最重要的条件之一，因为只有成熟的花蕾才能孕育饱满的果实。每一个产品都处于不同的生命周期阶段，就像人的年龄，各有长幼。所以，木门企业进行渠道扁平化改造时，要特别注意对产品所处生命周期阶段的衡量。
在产品不被认知或者产品的市场普及率很低的情况下，木门企业不可能也没必要去进行扁平化的渠道管理。因为这个时候木门企业的目标和策略是尽可能地提升市场 占有率，在占有率还没有达到一定的比例时，采取渠道的扁平化是不可能的。一般情况下，在产品进入成长期的末期，市场的需求形式就开始发生变化，产品的购买 频率亦开始提高，这个时候木门企业为了适应这样的变化，就有必要去改变自己的策略和管理方式，渠道扁平化就是可选的方式之一。
盲点三：只会跟风不关注产品性质
在渠道模式的选择过程中，木门企业往往很容易忽略产品性质对渠道模式选择的决定性作用。据调查，在木门企业产品的营销过程中，有的企业不管自己经营的是什 么产品，都一律采用扁平化的销售渠道。他们忽视了一点，渠道模式的变革是由产品的性质决定的。一般来说，利润低、产品拉力小的产品适合于传统的多层渠道， 而利润高、产品拉力大的产品则适合采用扁平化渠道。
盲点四：缺乏对市场条件的正确考察
渠道模式该进行怎样的调整是根据市场成熟度而定的。渠道模式并不是木门厂商可以任意根据竞争的激烈程度和成本的需要而延长或缩短的，它的变化主要是取决于地板市场和渠道的成熟程度。
在不同的地区，营销管理的方式和成本是不同的。例如：在西北地区，地广人稀，但行业采购比较旺盛。但往下的二级、三级市场却非常虚弱。像地级的陕西榆阳、榆林等地区，他们或许每天对某一品牌的冰箱只要一台，对另一品牌又只要一台，但交通很不方便。这种市场如果要求厂商的地区平台直接进行管理，成本非常高，如果该市有一个分销商可以代理所有品牌的木门，规模之下成本自然要低得多。
可见，对于这样的地区，仅靠木门厂商的地区性物流平台管理，难度就非常之大，因此这些地区并不具备渠道扁平化的条件。
盲点五：对企业自身内部条件估量错误
与此同时，渠道扁平化对木门企 业内部条件的要求相当高。首先，选择扁平化的渠道模式，需要大量的资金、人力和物力来支撑终端的运作。第二，渠道扁平化还需要在较短的时间内完成对市场充 分的调查和论证，以便教育和引导消费者和避免盲目投资。第三，还需要在相对较短的时间内传达给消费者关于产品和品牌充分的信息，以促进达成消费者的初次尝 试性购买，形成对产品的体验认知，并形成对产品和品牌的偏好。最后，木门企业还要有规避和承受风险的能力。
盲点六：忽视现有渠道成员的利益
如果进行渠道扁平化改革的是老木门企业，就还面临着对现有渠道进行改造的问题。对老企业和老产品而言，渠道扁平化涉及到众多代理商、经销商的既得利益，而 产品终究是要借助他们的力量去销售的，所以渠道扁平化工作切不能冒进。如果无视自身渠道的现状，仅仅为了扁平而减少中间环节和中间代理商，必将铸成大错。
具体为：直供大型连锁零售终端，寻求与其营销合作的可能性;借助代理商的分销通路，分工合作，快速推进;绑定运营商，提升销量，各取所需。目前，很多手机 后进者，例如多普达、英华达都借鉴了这些模式。如何合理安排厂商、代理商、运营商、零售商等渠道成员的利益，如何在渠道成员之间保持平衡，是销售渠道建设 必须重视的问题。
综上所述，对我国木门企业而言，要进行渠道扁平化的改革，一方面是要看到渠道扁平化的建设还存在着很多的盲点。另一方面也要清楚地看到渠道扁平化建设是大 势所趋，虽然在当下，传统的营销渠道还依旧死死抓着历史沿袭的尾巴，扮演这分量颇重的角色，但是渠道扁平化改革的浪潮确实已滚滚而来，谁也无法阻挡历史前 进的步伐。所以，符合各项改革条件的企业应及早准备，及时调整自己的销售渠道模式，尽早抢占先机，占据有利的战略位置。
