这个简单粗暴的说法，很有市场，但其实有很大的问题。国央企在融资等方面确实有一定的优势，但与此同时，他们一直规规矩矩的控制负债率。即便是民营房企，财务自律能够做到这种程度的，当下，依然能够比较顺畅地进行融资。
就明源君这么多年的走访、调研来看，即便国央企，也不是很多人臆想中的躺赢，想要在市场上获得一定的声量同样需要真本事。因为，在房地产行业，优秀的国企数量固然不少，但是做得一般，甚至亏损的也并不罕见。
以湖南为主要战场的中建信和，属于前者。早在2017年，其销售额就突破了100亿元，成为湖湘本土房企里，首个达成年销售额破百亿的公司。众所周知，长沙被誉为“全国调控房价的典范”；截至目前，今年发布“限跌令”的20个城市，湖南占了4个。可以说，在湖南做房地产相当不容易。能够在这样的市场中，不断发展壮大，需要真本事。
虽然是央企，但是中建信和一直在变革中求发展，以数字化为例，其比大多数同等规模的民企还要前瞻布局。最近，明源君在长沙独家对话了中建信和副总经理聂孟军，其深度分享了中建信和在数字化建设方面的宝贵经验和未来的规划，对行业很有借鉴意义。
一个偶然事件的发生，可能推动历史飞速发展。如果说，数字化是大趋势，那2020年出现的新冠疫情，就是推动其加速发展的偶然事件。
在2020世界人工智能大会（WAIC）开幕式上，马云演讲时就指出，疫情没有改变技术变革的趋势，但疫情加速了数字技术的变革，未来本需要三五十年完成的数字化，可能会提速到10年、20年内就完成，技术变革提前并且加速，这是我们需要做好的准备……
因为，灾难在倒逼我们创新。在此之前，房地产行业的数字化也在推进，但仍有大量的房企并不重视。新冠疫情爆发之后，很多房企才猛然发现，没有数字化能力，在极端情况下只能坐以待毙。
旭辉控股董事局主席林中认为，未来地产在转型的时候需要能力，这些能力都是围绕着地产做数字化转型的四个根本：提质增效降本、赋能业务、辅助决策以及颠覆经营模式。数字化的投入是一个战略型的投入，也是一个价值型的投入，有时候可能是一个生存型的投入。有可能5年后、10年后，做不好就跑输整个行业。
去年，整个房地产行业对数字化的投入大幅提升，相关人才的薪水水涨船高，副总裁甚至能达千万年薪。
相比很多房企火烧眉毛才急哄哄的加大数字化建设的投入，中建信和要显得从容许多。聂孟军表示，中建信和早在2011年就开始和明源合作搭建信息化平台，最早上线的是销售、客服、会员系统，这里面，有些业务系统即便放到现在，对不少房企来说，也还是比较“新潮”的。
之后，随着公司发展，各条线对数字化的需求越来越高，中建信和又逐步上马了计划、成本系统等等。
自2011年至今，中建信和的信息化、数字化建设，一直在不断丰富和完善之中，业务条线的覆盖从最初的营销线、客服线，到成本线、计划线……产品架构从只有ERP系统，到SAAS和ERP系统各占一半。聂孟军告诉明源君，目前，中建信和整个地产核心业务线基本已经实现信息化全覆盖——而且，不仅仅是中建信和内部管理的信息化建设，而且对外与供应商、业主等的链接，也基本全部实现了在线化。这为中建信和从“信息化“向”数字化”升级打下了坚实基础。
持续的投入，带来的效果是显著的。
首先，效率大幅提升。
早期，中建信和采用的是单线条的制度，一个流程走下来，需要几十个人签字，耗时耗力效果还不好，但在没有在线化之前，很难去扩大授权和精简流程。
各业务条线实现信息化、在线化之后，不仅流程得到了精简，而且每一个流程都设定了审批时限，并且对审批效率进行排名，超时则通报批评，甚至跟绩效挂钩。在这一系列倒逼机制之下，中建信和的审批效率大幅提升，上半年达到60%，到今年底已经提升到了95%，提升十分惊人。
中建信和的财务系统沿用股份公司（财务一体化系统），业务签了合同，付款的时候必须要在财务系统重新录入合同，等于一个工作要做两遍，工作量很大，打通之后，实现了财务一体化协同，通过使用RPA机器人，可以自动抓取，完全代替了人工，不仅效率比原来提升了50%，而且体验感也得到了很大的改善。
再比如，原来每个系统一个账号，光记住各种账号密码和登录就很费劲，通过协同系统，现在只需要登录一个账号就可以进入到各个系统的界面。
其次，风险有效管控。
由于房地产是重资金行业，资金流动量大，而且整个链条特别长，任何一点小比例的跑冒滴漏乘以总额，都是一个庞大的数字。以前，行业单边上扬，企业躺着也能赚钱，跑冒滴漏一点影响也不大。可是，随着市场急剧分化，整个行业的利润不断走低，防控风险变得越发重要。
聂孟军告诉明源君，相比提高效率，在线化之后，更重要的是能够帮助企业在日常管理中发现问题，有效防控风险。
比如，原来一个员工离职之后，工作可能没有顺利交接，有的流程可能搁置了几百天才被发现，这是一个巨大的风险。在线化之后，这类问题得以迅速发现，并通过完善制度进行避免。
再比如，以前卖了房子，房源的锁定和折扣，就存在一些不规范的地方。即使房子已经卖出去了，钱什么时候回来，已经回来了多少，还有多少没回来，什么时候回来，暂时没回来的原因是什么……销售、财务等条线会相互扯皮，谁也说服不了谁。只有在线化之后，才能以事实和数据说话。
最后，赋能经营决策。
现在，各互联网平台通过搜集、分析受众的各种行为数据，能够做到比消费者自己更了解自己。
企业通过信息化、数字化建设，在线的数据达到一定量级之后，数据同样能帮助企业做经营决策，变成一种生产力。
聂孟军表示，由于管理层能够实时掌握大到整个公司，小到一个项目的运营状况，这就为决策的科学性，提供了很大的赋能。
其进一步指出，以前可以靠行情吃饭，甚至出现劣币驱逐良币的情况，但是现在需要靠能力吃饭了，未来对能力的要求还会越来越高。企业的精细化管理水平，没有数字化是做不到的。数字化不是要不要做的问题，而是生死存亡的问题。
经过新冠疫情的大考，数字化是方向，这一点现在在房地产行业已是共识。可是，以前不是这样的，什么时候做，甚至要不要做，都存在争议。即便是现在，怎么做，在一些房企内部仍然存在分歧。
所以，我们看到，虽然房地产行业的信息化、数字化一直在推进，但是具体到单个房企，是充满波折的。往往是像2014年那样行情不好的时候，转型升级的口号震天响，但行情一来态度立马180度大转弯。
还有一些房企，高层甚至老板，要么看不上，要么过度期望，希望短时间内有立竿见影的效果甚至能包治百病。一旦达不到，可能就丧失了热情。中建信和持续保持热情和投入，最终在数字化建设这块走在同规模房企的前列，可以说相当不容易。聂孟军认为，支撑主要来自以下几个方面：
第一、一把手重视。从最初的鲁检毅鲁总，到现在的张金玉张总，中建信和的一把手对信息化的建设一直非常重视——不仅仅是听听报告、开开会，而是很多时候直接参与到系统应用之中，做出表率。
这一点非常重要。一些房企只是将数字化升级视为技术层面的改进，其实他体现的是底层逻辑的转变，必须要由高层牵头。因为技术问题可以由公司的技术部门联合第三方专业机构解决，但管理变革必须自己或与咨询公司合作来推动。所以，去年以来，典型房企的数字化建设都成了一把手工程。这一点，中建信和十年前就已经意识到了，并且一直是这么做下来的。
第二、多举措促进认识的统一。如上所说，数字化本质上是一场公司战略/管理变革，不仅仅是一个技术问题，更不是业务部门提需求IT部门来满足，数字化变革，凡是业务部门参与度不高的数字化项目，失败概率非常高。怎么办？聂孟军指出，最关键的是统一认识，因为不论是战略还是管理变革，最难的其实是意识的改变，因此要做好数字化变革首先需要改变大家的意识。除了高层牵头，中建信和还有切实落地的举措：
首先是制度支撑上。以最基础的保障数据准确为例，中建信和先后发布了《中建信和地产货值管理操作细则》、《中建信和地产销售系统财务管理模块操作要求》、《中建信和地产营销决策关注核心指标库》等管理制度，还有《中建信和地产运营计划管理办法》、《中建信和地产项目主数据平台管理办法》等标准制度文档准备发布，从制度层面完善数据的生产使用规范。
其次是绩效考核上。无论是企业还是个人，都容易有路径依赖，因为干自己熟悉的事情最简单，变革意味着要走出舒适圈，重新学习，在熟悉新的能力之前，会有一个痛苦的阶段。比如不会用电脑打字的人，学习打字就需要一个适应的过程。
推进信息化、数字化建设同样如此，有一个磨合的过程。系统刚上线的时候，员工需要接受培训、学习系统的使用，原来不规范的地方要规范，不统一的地方需要统一口径……初期，很多人会觉得这不仅没有提高工作效率，反而增加了他的负担，会有抗拒心理。
一个工具，大家越不去使用，就很难不断迭代完善，就会越来越觉得不好用，最后觉得根本没有用。
这导致一个很奇怪的现象出现，有些房企明明上了各种系统，但是不同业务条线仍然有自己的统计口径，最终还需要汇总，调整之后，才能统一，徒增工作量。
为了防止这种现象发生，中建信和直接将数字化的使用与绩效挂钩，覆盖到各个业务单元和相关人员，统一考核，督促大家积极、主动多使用。
第三，有组织支撑。不论是信息化还是数字化，核心目的还是为业务服务，但现实中，技术部门和业务部门对对方的语言难以充分解码，常常出现鸡对鸭讲的尴尬局面。如何让公司业务部门、IT部门以及第三方数字化解决方案提供商一起，解决业务痛点？
聂孟军认为，数字化的推动还是得由业务部门为主，毕竟对业务最为了解、对痛点最为清晰的还是业务部门，但反过来业务部门并不懂技术，特别是技术实现的底层逻辑和方式，业务部门并不清楚，他们只是站在他们业务需求的角度提了很多信息化建设需求，但很多时候其实他们自己也没有想清楚。
中建信和强调业务部门跟信息部门要“双轮驱动”，业务部门提出需求，技术部门在充分沟通的基础上去实现。这一块，中建信和已经形成了体系建设，成立了网信小组和数字化领导小组，虽然目前专职人员只有五六个，但每一个项目每一个二级单位都有兼职人员，兼职人员总数达上百人，大家一起承担数字化建设的职能。
现在中建信和内部还在推进数据治理，聂孟军是数据治理的组长。数据治理主要是要求每个业务部门要定期定时做，并且要及时、准确、规范、口径一致，数据治理组定期巡检，没有按照要求做的直接通报，严格处罚。
聂孟军坦言，以前最难的就是部门壁垒，协同工作最难做，数字化平台的搭建，是打破部门壁垒最好的方式。当然，过程中，偶尔也会有一些不同的声音出现，但总体上还是非常顺利的。而且，不同的声音也提供了新的视角，加上上级单位也非常重视这块，并且有整体的规划，这让中建信和在数字化建设的上做得更好。
虽然已经走在同等规模房企的前面，但在数字化建设上，中建信和还有更大的追求。聂孟军告诉明源君，目前公司的数字化部门专职人员只有五六个人，未来肯定还会大规模增加，根据已经提出的设想：未来，公司从事数字化的技术人员占公司员工的2%。因为无论是上级单位还是中建信和自身，在“十四五”规划中，都把数字化升级提到了战略的高度。围绕这个战略，有大量的工作需要展开。
聂孟军谦虚地表示，虽然中建信和的数字化建设取得了一定成绩，但是和行业内最优秀的房企相比，中建信和的数字化跨过了“起步期”，同时也进入了数字化建设的“深水期”，深水期面临的问题和起步期是不一样的。起步期更多是“打地基、搭柱子”，以核心业务线的管理需求为起点，补齐各业务线条的信息化工具为主。到了“深水期”更多需要“破壁垒，强协同”，还有很大的提升空间。
按照规划，未来中建信和将着力在以下两大方面发力：
一是以“投资收益”为基础的地产内部各业务板块信息交圈。之前的信息化建设覆盖的业务板块比较全、纵深也比较深，但更多还是站在各业务线条的角度在建设。未来随着房地产市场利润下降、红利消失，信息化建设需要以终为始，站在财务“投资收益”的视角来拉通、指导各业务线的开展，因此财务和业务的交圈、各业务板块之间的交圈将是接下来数字化建设的重点。
二是围绕“一最三强”总体任务的地产+物业+园林的全信息打通。中建信和提出“十四五”总体任务是打造一最三强：一最是最具持续价值创造力的五好城市服务运营服务商，三强分别是十四五期间打造地产百强、物业百强、园林百强。而地产、物业、园林、商业，很多信息是可以复用和共享的。
比如，一个客户信息，在地产有这个客户的跟进、签约、付款信息，在物业有这个客户的入住、投诉、报修信息，在商业又有这个客户的消费信息，如何将这些信息统一起来发挥更大效用是未来需要提升的。
早期，中建信和只有住宅开发，但是慢慢的拓展到了城市更新，有了商业、酒店等等，现在园林公司一年也有一二十亿的营收规模了……据聂孟军介绍，公司即将去掉名称里的“地产”二字，因为“十四五”期间公司要进一步向“城市运营服务商”转型，这会使得公司对数字化的能力要求更高。
举例，商业的租金能够及时收缴，能够及时调货，商铺空了之后快速招商补位……这些都是很基础的，但是做起来却不容易。聂孟军告诉明源君，其之前分管过一段时间商管公司，有时候看起来出租率很高，但由于缺乏系统性的工具，容易流于粗放，计租率并不高。至于打通外围资源，实时掌握客流、商家的营收等，更是没有，自然也就无法及时调整运营的策略。
整个数字化打通以后，投、融、建、管、退所有的环节，全周期都在线——前期投拓期有城市地图，可以自动形成一些决策场景，这个地大概的收益情况怎么样，销售情况会怎么样……中期投资收益和过程中的风险管控、效率管控、利润管控要能够提供全场景的指导；后期的服务也要能及时了解，甚至孵化新的商业模式。
▲对话结束后，聂孟军（中）与作者等人合影
小 结
过去，靠行情吃饭，可以躺着赚钱。未来，必须靠能力吃饭。竞争格局的改变，要求房企必须要有精细化的管理能力、中台服务的共享能力、数字化的供应链能力、客户综合服务能力、知识赋能组织的能力、数字智能决策能力、线上线下综合能力、内外生态合作的能力……这些，都需要数字化这根线串起来。
聂孟军认为，数据输出之后肯定会倒逼业务方向的调整和战略的调整，是一个水到渠成的结果。当然，由于市场在变化，业务在变化，数字化本身的技术也在不断迭代，这决定了其需要不断投入，以匹配公司的战略和业务发展需要。
