万科、碧桂园、中国恒大等成熟千亿房企成长于地产的“黄金时代”，享受较多市场红利，在摸索中完善各自的战略方向，投资、产品、人才战略等方面均已建立较成熟体系，现已形成较明显优势。在充分建立起规模优势的背景下，又迎来新一轮的转型。
目录
1、布局——精选战略城市，稳步扩张
1.1 起源广州，享尽市场优势
1.2 地方站稳脚跟，进行全国化布局
1.2.1 万科—全面布局失败，重点发展战略城市
1.2.2 碧、恒—定点深耕，而后扩散
1.3 投资成本控制有道，不断拓宽拿地渠道
2、产品—精准定位，按需制定产品策略
2.1 迎合市场要求，集中住宅市场
2.2 对准主流需求，主力发展中低端产品
2.3 针对客群特点，产品策略适时而动
2.3.1 万科—品质优先，完善服务
2.3.2 碧、恒—注重成本控制，打造“形象工程”
2.4 重视品牌管理，打造品牌形象
2.4.1 维护客户关系，强化企业品牌
2.4.2 不管成本如何，势头很重要
3、运营模式—规模路上，高效周转是共识
4、资金链管理—稳健或激进，结果是关键
4.1 万科—稳健财务，资金稳定
4.2 中国恒大—负债扩张，还债转型
4.3 碧桂园—全体动员，量入为出
5、人才挽留，各有绝招
5.1 万、碧—“合伙人计划”，收益激励效率
5.2 中国恒大—股权激励，利益捆绑助力转型
结语
一.
布局——精选战略城市，稳步扩张
起步市场的选择对房企的早期发展有一定影响力，需求匹配与经济发展水平较高的城市更易推动房企的迅速崛起。最初发展起来的一批实力房企的起源地相似度较高，尤其是碧桂园、恒大、万科等都起源于广州或将广州作为重要战略城市。
1.1 起源广州，享尽市场优势
在19世纪八十年代改革开放之初，广州凭借地理位置优势，吸引众多香港房企来此发展，港企较为成熟的地产经验、土地、房屋管理等制度为广州地产行业的起步、发展提供土壤；并且凭借民营经济的复苏，建筑行业建材行业的发展，以及居民收入水平的提高，广州经济一路上行。因此，在房地产行业发展初期，无论是经济发展情况还是行业环境，广州是潜力最大的城市之一，万科、中国恒大、碧桂园等房企均起步于此，在城市选择上具有明显优势。
1.2 地方站稳脚跟，进行全国化布局
全国化布局是规模扩张的必经阶段，碧桂园、万科、中国恒大等成熟千亿房企由于发展时间优势，在土地价格上涨之前就已进行全国化布局，扩张成本和阻碍都较小。2004年全面推行招拍挂后，一二线城市土地成交均价开始稳步上涨，2009年和2013年增长率同时出现两个高峰，一线城市土地成交均价增长率分别为64.8%和140.8%，二线城市土地成交均价增长率分别为31.4%和29.6%。
自2009年开始万科、中国恒大和碧桂园的销售基本稳定行业前十，土地储备分别为2436万平方米，5498万平方米，2558万平方米，存续比基本在3年以上，总量位居前列，占据较大优势。2013年，中国恒大和碧桂园土地储备分别达到1.51亿平方米和7227万平方米，跃居行业前两名，为其向一二线转型奠定坚实基础。
图：2005—2016年一二线城市土地成交均价
表：2009年房企销售业绩
表：2013年房企销售业绩
1.2.1 万科—全面布局失败，重点发展战略城市
万科1988年就已进入房地产行业，刚开始在广州、深圳、上海、青岛等众多东部沿海地区布局并同步发展，但由于资源分散，不久便出现人力资源匮乏、发展乏力等情况。1994年万科将发展重心集中于北京、上海、天津、深圳四大城市，在重点发展城市累积一定经验、建立一定优势后再向南京、武汉、长春、南昌四个城市扩张，之后再逐渐向全国范围内扩大。
截止2017年上半年，万科已进入的城市逾50个，覆盖所有的一线城市和重点二、三线城市，形成以深圳、广州、佛山为核心的南方区域、以上海、南京、杭州为核心的上海区域、以北京、天津、沈阳为核心的北京区域和以成都、武汉为核心的中西部区域的基本格局。
1.2.2 碧、恒—定点深耕，而后扩散
中国恒大起步较迟，成立于1996年，经过一段创业期的快速发展，2003年成为广州最有竞争力的房企之一，并于2004年提出“二次创业”进军全国市场，同年销售首度跻身全国前十。碧桂园起于广东顺德，在广佛区域打磨出较成熟的产品发展模式后向珠三角地区的其他城市扩张，2006年正式开拓全国市场，2016年，大本营广东以外的销售金额占比达到71%。
虽然中国恒大和碧桂园起步三四线城市并主要布局三四线，在三四线的优势其他企业难以匹敌。但近几年城市分化加剧，一二线城市和三四线城市的差距日益增大，自2013年开始，中国恒大和碧桂园都开始积极布局一二线城市及其周边核心区域。截止2016年底，中国恒大一二线城市储备规模已达1.3亿平方米；碧桂园经过三年的投资调整，2016年一二线城市的新增土地投资额占比达到54%，一二线城市的销售也上升至36%。
在成长到一定规模之前，受限于资本、管理、经验等各方面原因，广泛布局的分散式发展不利于企业的快速成长，从1到N的积累，深耕似乎必不可少。
1.3 投资成本控制有道，不断拓宽拿地渠道
房地产是围绕土地而生的行业，无论是过去还是现在，万科、碧桂园、中国恒大都在不断探索拿地渠道，增加拿地机会；但面对日益高企的地价，巨头们虽然经济实力较强，成本控制也毫无放松，表现得极为克制，避免入不敷出。
由于布局城市土地价格高、上涨幅度快，拿地成本较大，万科于2005年前后便明确提出增加合作拿地比例，控制拿地成本。碧桂园和中国恒大由于布局三四线城市，投资成本较低，但与其他布局三四线的房企，在成本控制上仍具有较大优势。在转型布局一二线城市之前，中国恒大平均土地成本仅为724元/平方米；即使加大一二线城市投资以后，截止2016年底，土地成本也仅上涨为1996元/平方米。
对于2016年此起彼伏的“地王”项目，万科、碧桂园、中国恒大都较为冷静，避免项目价格过高增加开发运营难度，为此甚至出现过拿地后“嫌贵”从而退地的情况。
万科、中国恒大、碧桂园早期主要通过招拍挂拿地，后来为了加快土地储备速度和减少成本投入，不断尝试其他拿地方式，通过产城、特色小镇、旧改等方式曲线拿地、合作拿地和收并购成为重要拿地趋势。
万科加大合作拿地和收并购力度。2017年，万科在北京获取的地块中近80%通过联合拿地获得；同时，2017年万科收并购数量和金额均创新高，在单个企业的单个收购案例中，万科以551亿收购广信资产包拔得头筹，另外连同投资机构以168亿获得普洛斯的21.4%的有限合伙权益也使之成为行业内外的关注焦点。另一方面，借助运营优势，万科也投入到特色小镇的蓝海中。没有没有明确提出特色小镇的相关计划，但已签约良渚文化村、南京秦淮海福传媒小镇、上海安亭特色小镇等众多项目，其中良渚文化村已投入建设。
中国恒大拿地渠道一向多元丰富，之前甚至为了扩大土地储备规模在媒体上刊登广告获取资源；其布局上海、北京、南京等一二线城市为了控制成本倾向选择收并购的方式，用低价获取优质资源；2016年开始，恒大也加大特色小镇的建设，在体育、影视方面涉猎较多。此外，对于存量土地丰厚的城市，恒大加大投入旧改项目力度，截止2017年9月30日，恒大在深圳已布局37个旧改项目，货值近8000亿。
碧桂园也是收并购的主力军，在新进某一城市时，通常选择收购当地企业缓解磨合期的不适。2016年碧桂园的新增项目中，收并购金额占土地总价的49.5%。
表：2017年万科于北京部分拿地情况
总体来说，由于优质土地减少和供应收紧，独自通过招拍挂获取资源的难度加大，拓宽拿地渠道势在必行。除了强强联手、联合拿地外，随着中小企业的退出，收并购的机会愈来愈多，企业应积极把握。另一方面，城镇化建设、脱虚入实等方针的推行也提供很多政策性机遇，产城、特色小镇大势所趋。
二.
产品—精准定位，按需制定产品策略
万科、碧桂园、中国恒大作为行业标杆，虽然起步时间早，前期在定位、布局、扩张上由于市场竞争相对较小、土地成本较低享有一定程度的优势；但后来在发展过程中对市场变化的应对，战略的调整，运营管理等方面的完善更是其千亿乃至万亿路上成功的关键因素。
2.1 迎合市场要求，集中住宅市场
在产品选择上，成熟千亿房企或龙头企业均以住宅开发为主。无论是传统思想上对“居者有其屋”的追求，还是现实生活中基于户籍制度的资源分配方式，大部分中国人对住宅所有权都有较强的渴求。改革开放后，随着经济的快速发展和居民收入水平的提高，住宅消费成为重要消费活动之一，住宅产品也成为房地产行业最重要支撑。
万科在发展之初并未明确产品发展路径，普通住宅、写字楼、商业等产品均有涉及，定位“综合商社”，起初几年，由于市场发展空间较大，发展较为顺利，但规模上升到12亿左右开始出现瓶颈，无论是销售规模还是利润规模都停滞不前。1993年万科获得B股融资后同时投入多种房地产项目，投资分散，导致多个项目资源、资金供给不到位，商业、住宅、写字楼等多个项目面临资金短缺困境。
1994年，万科开始“拨乱反正”，进行业务切割，确定住宅开发为房地产主导业务，集中资源，形成专业化、规模化运营，年底竣工面积同比上涨276%，在建项目总开工建筑面积同比增长57%，地产业务利润也顺利破亿。
中国恒大和碧桂园起步时，住宅需求已明显占据地产业务主流地位，因此刚开始就专注住宅开发。
2.2 对准主流需求，主力发展中低端产品
万科、碧桂园、中国恒大产品定位主要为中低端，直接对准1994年住房改革以来释放的住房需求。1994年，国务院发布实施《关于深化城镇住房制度改革的决定》，住房公积金制度开始全面建立，释放出一大批住宅需求，拥有稳定公积金积累的职工在数量上成为主要消费群体。
在早期住房消费者中，消费者对住房的认识主要集中于居住属性，对硬件设施、环境等居住体验没有直观要求。结合消费能力和消费习惯，价格适中的中低端产品契合市场需求，房企大多推出迎合市场需求的中低端产品。万科虽然主要在一二线城市发展，但定位为城市主流产品，结合主流人群的消费水平，价格上属于中端产品。中国恒大和碧桂园项目集中于三四线，项目结构只能以中低端为主。
2.3 针对客群特点，产品策略适时而动
产品策略以客群消费为最终诉求，客群的经济水平、地域习俗、消费习惯等都会对产品策略产生影响。因此，立足一二线的万科和扎根三四线的碧桂园和恒大在产品策略上存在较大差异性。
2.3.1 万科—品质优先，完善服务
结合一二线城市的消费特点，万科产品重在“品质”打造，体现城市生活的便利和舒适，提供优质物业服务，注重与周边商业配套的融合。上海万科首个住宅项目——七宝城市花园，在小区住宅规划上借鉴新加坡的“开放社区+封闭单元”的规划，以此借用周边的商业设施，同时社区内的设施服务范围也可大大扩散。绿化、建筑风格等也结合周边环境特点进行差异化处理，专门提供专业高效的物业服务。
2.3.2 碧、恒—注重成本控制，打造“形象工程”
中国恒大和碧桂园在价格控制和环境配套上较为突出。三四线城市住宅利润空间有限，对房企的成本控制能力较高。除了拓宽拿地渠道、降低拿地成本，碧桂园和中国恒大都选择整合产业链，从整体链条上控制成本。中国恒大与上下游企业建立长期战略关系，利用规模化和标准化优势控制成本。碧桂园更是包揽全产业链的各项服务，从项目的设计、建筑、装修、销售甚至物业均获得资质并承担完成，从源头控制、缩减成本，使其在市场中拥有一定价格优势。
除了价格，中国恒大和碧桂园也很重视项目的“面子”工程。三四线城市居民接触的产品相对较少，对产品缺乏深入了解，直观美好的形象打造一定程度上可激发消费热情，提升品牌印象。
中国恒大通过精装修提高产品的“第一印象”，在产业链中选择消费者认可度较高的优质供应商合作推出精装修产品，是国内最早推出精装修产品的企业之一。借此不仅凭借规模化优势节约装修成本，还可提高产品的吸引力推动销售。碧桂园更多地在社区景观上，通过打造景观式社区满足消费者基本居住需求之外的享受甚至炫耀心理。在部分城市景观稀缺的城市，一个精致景观社区的打造有时能在一个城市形成较好的品牌效应，加速品牌传播，从而达到推动销售的目的。
万科、碧桂园和中国恒大结合各自发展战略，在充分了解目标客群需求的情况下制定各自的产品策略，以品质为前提，一二线重服务，三四线重声势和品牌，在长期投入中不断建立各自优势。
2.4 重视品牌管理，打造品牌形象
品牌管理虽然和产品没有直接关系，但对企业业绩和影响力具有重要的反哺作用，因此无论是专注于一二线的万科还是身处三四线的中国恒大和碧桂园都注重品牌形象的打造。万科产品线较丰富，几乎涵盖人一生的置业需求，包括首次置业、首次换房、二次换房、退休置业等，且随着时代的发展不断推出新的产品线，所有的产品均冠以万科的品牌，一旦建立起较好的品牌影响力，则可以大大缩小新品推广难度。在业务发展初期，万科就已充分意识到品牌的重要性，是国内首家进行系统品牌管理的企业。
2.4.1 万科—维护客户关系，强化企业品牌
万科的品牌管理主要体现在项目、企业品牌与客户关系的管理上。在项目、企业品牌的管理上，万科借助项目品牌短期内的密集传播优势，将企业品牌植于项目品牌上，所有项目均突出“万科”，弱化项目的地域性，营造出“全国连锁”的品牌感，增强品牌的可识别性。
客户关系的专业化管理是万科早期品牌管理的最重要特征之一，不同于一般定位一二线城市房企所打造的“高端”感，万科在品牌上以“人文主义”为核心，重视服务。万科在规模上快速发展的同时并没有放松服务质量，建立专门的客户论坛，如1996年的业主委员会，1997年的客户年，1998年的万客会等等几乎每年都会举行，通过客户的直接反馈提升业务水平和服务质量，树立企业的责任感，增强客户对企业的信赖，提升企业的品牌形象。
2.4.2 碧、恒—不管成本如何，势头很重要
恒大足球俱乐部
中国恒大和碧桂园依据三四线城市的特点侧重营销手段和品牌造势。中国恒大早期项目开盘经常请娱乐圈的明星揭幕，短期内在当地引起较好的舆论效果；在长期品牌建立上，通过在央视等权威媒体上投放广告增加品牌的可靠度，提高品牌信赖感。同时布局女排、足球、音乐等大众娱乐行业，尤其自2010年抄底广州足球俱乐部以来，恒大及创始人许家印在媒体出现的频率愈来愈高，2013年恒大足球获得亚冠冠军后，中国恒大品牌风头一时无两，几乎家喻户晓。
碧桂园品牌推广
碧桂园除了“全民营销”，用4%的佣金鼓励人人成为经纪人外，也重视在传统媒体上进行品牌推广。三四线城市消费者对传统媒体的信任度较高，碧桂园将较大比重宣传费用投入到报纸、电视等媒体，甚至是春节联欢晚会等高稳定收视的传统电视节目。此外，虽然碧桂园的项目位于三四线城市，但目标客户却同时对准一二线和三四线，即使是海外的项目，也会将国内客户纳入到潜在客户中。因此，在进行重点项目宣传时，碧桂园通常进行全国性的营销，选择央视、微博客户端等覆盖率高，没有区域限制的媒介，短时间内集中宣传，营造品牌氛围。
无论布局一二线还是三四线，巨头房企此前都重视建立、维护品牌形象。在消费升级的大背景和延长产品线的策略发展下，品牌的作用的也愈发明显。
三.
运营模式—规模路上，高效周转是共识
在行业集中度越来越高的背景下，规模的重要性日益提高。在地产的“黄金时代”，房企可以凭借个性优势占据一席之地，但在当下的行业竞争中，规模成为房企的标准配置，一向以利润著称的中海地产也在加快提升规模，因而高周转的运营模式越来越被行业所接受。
万科长期一直坚持高周转模式，在2012年以前奉行“5986”原则，拿地之后5个月动工、9个月销售、第一个月售出八成、产品必须六成是住宅，即使后来根据市场变化改成“5946”，降低首月售出比例，开工时间即买地到开盘的时间和整体销售效率却没有变化，依然坚持高周转。在此运营模式下，万科的资产周转率和存货周转率长期处于行业领先水平。
由于三四线城市的去化周期较长，为了保证资金回笼效率，对房企的存货周转和开发效率提出更高要求，立足于三四线的中国恒大和碧桂园在实践中建立各自的快周转模式。
中国恒大从成立到成为销售第一仅用了19年，极高的成长速度离不开其高效开发模式。中国恒大从开发到销售建立了一整套的标准流程，拿地后6个月内开发且通常是大规模开发、快速建设、快速销售。在标准化运营下，中国恒大的存货周转率自2009年以来基本维持在0.5以下，但随着企业规模的扩大，土地储备的沉淀，其存货周转速度有一定程度的下降。
图：2009—2017H中国恒大存货周转速度
得益于产业链的深度探索和贯通，碧桂园的周转速度在行业内名列前茅。为了实现“快速开发、快速销售、滚动发展”战略目标，碧桂园将拿地到开盘的时间压缩至5个月，并且可独立承担从项目的前期设计到工程建设再到后期装修和销售甚至物业管理整个产业链条服务，协调管理，从上到下调高效率，缩短时间。
在运营模式方面，万科、中国恒大、碧桂园均以高周转著称。随着行业竞争的加剧，地价和成本持续上涨，企业盈利能力和利润空间不断下降，加快周转速度、提高运营效率成为行业共识。
四.
资金链管理—稳健或激进，结果是关键
从风险控制的角度来说，稳健的财务结构更有利于企业稳定发展；但从企业成长角度来说，一定的杠杆、负债有助于企业短期内的快速扩张。在2016年以前，只要保证企业能够发展并找到危机化解的方式，资金的管理方式具有一定程度的多样性。但2016年以后，随着长效机制的推进、房地产降杠杆的深入，高负债、高杠杆的生存空间逐渐变小。
4.1 万科—稳健财务，资金稳定
万科在彻底转向房地产行业后，财务一直较稳健，以现金流为核心，结合企业发展要求，制定合适的投资规划和融资安排，量入为出，合理控制杠杆。在投资端，为了保持现金流的通畅，万科避免过多囤积土地造成资金的沉淀，存续比长期稳定在3年左右，以此保持企业的整体稳定发展。
万科作为国内第一批上市的企业，前期主要通过直接融资获得资金。在2008年A股融资市场没有对房地产行业收紧之前，万科大部分资金通过股票市场融资获得。充足资金助推企业扩张，良好的业绩又为企业再融资提供信用凭证，更易得到资本认可，以此形成良性循环。
2008年后，万科的融资主要分为合作开发和担保融资两种。万科有较多项目为合作项目，由合作伙伴解决前期开发资金，最终按照协商比例进行利润分成。后来逐渐演化成现在的“小股操盘”，万科凭借其技术和品牌，用较少的资金撬动大项目。万科担保金额在资产中也占据较大比重。截止2017年6月30日，万科担保金额共计283.8亿元，占公司 2016 年末经审计归属于上市公司股东净资产的比重为25%。其中，公司及控股子公司为其他控股子公司提供担保余额人民币 269.7亿元，公司及控股子公司对联营公司及合营公司提供担保余额为人民币 14.06 亿元。
4.2 中国恒大—负债扩张，还债转型
中国恒大在冲规模的过程中伴随着大规模举债，由于扩张速度相对激进，2006年开始大规模拿地谋求上市以便之后的融资。2008年因为金融危机，上市计划搁浅，全年仅开盘4个项目，销售回款和对外融资的资金获取渠道都被阻隔，资金链一度濒临断裂。后来艰难引入战略投资后集中开发部分项目，快速开盘，又通过折扣优惠快速销售，通过快周转加快资金流动。
2013年从三四线向一二线转型需要大量资金时，恒大“创造性”发行大量近千亿永续债，既解燃眉资金之急，短期内又没有较大的还本付息压力，借此完成北京、上海、天津、杭州等核心城市的战略布局，也一举将中国恒大稳稳送入TOP3。
规模目标达成后，中国恒大选择引入战略投资赎回永续债，截止2017年11月，恒大共引进1300亿战略投资，已完成所有永续债赎回工作，由此进入“低负债、低杠杆、低成本，高周转”的“三低一高”模式的转型期。
图：2012-2017H中国恒大负债情况
4.3 碧桂园—全体动员，量入为出
碧桂园布局全产业链，成本控制能力和营销能力较强，项目开盘效率高，从2014年至2017年上半年，碧桂园开盘时间一直维持在7个月以下。2015年，项目开盘时间仅为4.3个月，可利用项目的回款进行下一轮的投资。自2016年开始，碧桂园开始尝试小股操盘项目，合作方负责主要开发资金，碧桂园负责操盘和销售，在2016年销售排名前100的项目中，股权少于30%的项目就有6个；2016年进入昆明，碧桂园所有项目均为合作开发。
此外，得益于跟投制度—同心共享，碧桂园的项目资金中15%及以下通过员工跟投获得，既可调动员工积极性，又可解决部分前期资金。
图：碧桂园不同时点开盘周期（月）
在2016年之前，企业可以选择激进或稳健的资金管理方式，但随着长效机制的推进，中国恒大也开始从高负债、高杠杆、高周转、低成本的“三高一低”模式转向低负债、低杠杆、低成本、高周转的“三低一高”模式，激进进取的空间越来越小。从趋势来看，稳健的资金管理模式更为可取。
五.
人才挽留，各有绝招
人才是企业高效运转和快速发展的基本保障之一，行业也从土地、资金之争转入到土地、资金、人才的竞争。在这轮人才争夺战中，人才激励制度是制胜的关键，万科“事业合作人”、碧桂园“同心共享”以及中国恒大的股权激励都将行业人才激励提升到新的高度。
5.1 万、碧—“合伙人计划”，收益激励效率
同为员工激励制度，万科称之为“合伙人计划”，不仅在物质上激励员工上进，更从心理上激发员工工作的主动性和积极性。截止2016年底，近300个项目实行跟投。
万科的合伙人计划分为两个层面，一个是项目层面的跟投制度，除旧改等部分特殊项目外，所有项目都要求项目所在一线公司管理层和项目的管理人员必须跟投，且有具体的投资最低比例限制；另一个是集团层面的事业合伙人计划，将每年的经济利润奖金分为两部分，一部分直接支付给被奖励对象，另一部分作为集体奖金封闭运行三年，委托给第三方购买万科股票。在跟投制度影响下，万科的跟投项目较非跟投项目开盘周期缩短近5个月，首次开盘毛利润率增长6%，同时销售费用率大幅下降。
图：典型房企跟投额度对比
碧桂园与万科相同，于2014年推出项目合伙人机制，公司所有新获取的项目均采取跟投机制，公司项目高管必须以少数股东权益的形式参股项目，其他员工自愿参与，且集团及项目管理层需跟投的项目股权不超过15% ，项目资金回笼、取得收益后，可对盈利进行分红。与其他房企相比，碧桂园需要跟投的管理员工更多，集团董事、副总裁、中心负责人、区域总裁、项目经理、区域营销和项目营销负责人必须跟投；其他集团员工可自愿投资所有项目；跟投额度也比其他企业大。
5.2 中国恒大—股权激励，利益捆绑助力转型
股权激励是企业最常使用的激励制度之一，是指在一定期限内，无论企业股价上涨幅度有多大，被特定的一部分员工，可以按事先约定的价格购买公司股票，以此获得丰厚的溢价空间，借此将员工和企业形成实质上的利益共同体，将员工与公司业绩捆绑，在企业内部建立一套让所有利益相关者的共勉机制，调动员工积极性，不仅稳定和激励管理团队，又能保证公司未来几年的增长空间，有助于公司业绩的长期持续性和稳定性，推动企业持续快速发展。
中国恒大的重要发展和战略转型也以人才激励为支撑，每逢重点转折点必推出授出购股权计划。中国恒大在2009年香港上市、2014年实施多元化战略以及2017年转型“规模+效益”发展时期均授出相应股权激励，保证重要转型时期人才队伍的稳定和活力。中国恒大对人才并不吝惜钱财，高官薪酬常年占据国内房企薪酬榜榜首，2017年10月新推出的股权计划更是行业有史以来力度最大的一次，向5名董事和7989名管理干部授出合共7.4亿份购股权，数额和覆盖面均居行业前列。
图：中国恒大股权激励情况
房地产行业的人才流动常年位居众行业前列，提高人才吸附力、减少人才流失成为企业的考验，建立合适的人才激励制度是解决问题的重要方式。
结语
万科、碧桂园和中国恒大成为如今的行业巨头交织着偶然性与必然性。在混沌中抓住市场机遇，在主流需求与差异竞争中找准市场定位，根据目标客群特点针对性制定、调整战略与策略，从地方一步一步走向全国。
在扩张过程中，万科、碧桂园、中国恒大始终坚持高周转运营模式保证企业的高效运行和规模的快速壮大；根据企业战略与特点采取相应的资金管理方式；在行业变化中认识到人才的重要性，并率先实行各自人才战略，在行业集中度迅速上升的背景下，资金、土地、人才都占有绝对优势。如今行业环境已发生巨大变化，虽然轨迹复制性较弱，但其适时变化的方向和策略依然值得其他企业借鉴和学习。
