最近碧桂园这家企业又火了，我也不知道是被动的还是主动的，反正他又被人关注了
受关注的理由是这本书
《我在碧桂园的1000天》
来自碧桂园的前财务总
这本书从今年开年之后就变得非常的妖，书在2017年就写好了一年都没有发，然后马上要对外发售的时候突然下架了
坊间有传闻下架的理由是因为暴露了碧桂园太多的内幕被杨国强强行买断，因为这样的理由所以极少数在外面流通的版本就变得分外珍贵，甚至有人愿意出高价购买影印版本
这是很多人听到的，但是我想和各位说的是，我恰好认识这本书出版社的朋友。有一点可以肯定的是，这本书下架的理由仅仅是书中的一些数据出现了问题，回去调整后马上就可以发行了
所以当我知道这个事情的时候，我再看到如今业内因为恐慌而争相阅读的节奏，不由的嗅到一丝炒作的味道，就是不知道是谁想炒作了
好了，回到碧桂园吧，既然已经被市场关注，那就聊聊这家公司。
我认真的把这本书全部看完了，聊天我的感受，就像标题里说的，不吹不黑
01 帮助碧桂园登顶的三层结构
碧桂园能够成功，我觉得本质上做到了三层结构上的正确
✔用完整的规则保证是一家千亿企业
碧桂园说实话是前中后规则设置的比较完善的企业了，不论是投资还是拿地还是产品到最后的销售，每个环节基本上都可以用打分清晰的判定，依靠完整的规则，只要在规则下的项目都可以去拿，杨国强甚至对内说“如果喜马拉雅山上有机会，我们都可以去。”
而从2018年的碧桂园计划里也可以看出确实如此，碧桂园的城市计划标准已经调整到1万人的小镇都可以进入
✔用同心共享计划冲到第一
上面的策略本质上这么久以来碧桂园一直在用，也始终保证他可以成为一个成规模的房企，但是冲到第一就逃不过同心共享计划
所谓的同心共享用最简单的话来说，碧桂园把项目税后20%的利润拿出来分给员工。而对于奖金发放有不同的时间点要求，从拿地到交房都要标准，通过这样的利益捆绑的方式，激发员工的积极性并且让他们每个环节都以达成目标为核心完成任务
以上几点可以保证碧桂园可以在3年之内冲到行业第一，毕竟这么大方的开发商毕竟不多，正如我们看到的，他最快程度的冲到第一，而且持续的第一
✔人才囤积计划
作为老板第三个策略是招募了大量的博士，给高工资，给高层领导直接来带，用来孵化为未来的区域总
碧桂园成功走出一个成博士，一个人给公司带来巨大的收益，所以准备招募400个博士。根据杨国强的理念来说，这么多博士，只要一个成了，这笔投资就划算
用这样的人才囤积计划，为碧桂园的下一个7年做好规划。作为老板，很敏锐的看到了7年后的碧桂园人才老化现象，也提前在体系内做好布局
所以客观的来说，碧桂园确实在很早之前就做好了冲顶的准备，而且难得的是愿意放下利润以及为人才长线投资，这一点在房企来说还是非常难能可贵的
02 规模背后的隐患
但是这样的规则会不会潜藏一些风险呢？
这本书写作完成的时间是2017年初，里面有一句话耐人寻味，是吴总自己提出来的：决策层对“成就共享”这一制度太过倚重。
原文是这么写的：我的经验是，很多制度在初期是有效的，但很快就会失去“法力”，反而会带来新矛盾，出现一些难以把控的新情况。
果不其然，这一点在2018年开始应验
今年开始，碧桂园总部发行通知，强行要求区域团队跟进同心共享计划，不跟投的开除。
为什么会有这样的节奏，很显然所谓的合伙人计划在市场上发生着变异。
第一，对于这个计划，钱的变现是有周期的，必须交房之后物业没有问题才能拿。
而碧桂园的产品能否顺利的通过客户的眼睛呢？我不知道，但是很显然拿钱的时间被拉长了，会不会成为坏账我不知道，但是变相成为控制团队不能正常离职跳槽的筹码
另外，当下的环境同心共享能否再炸出一个好业绩也是区域执行者担心的。很显然这样的分配方式，是能够让一个项目从70分变成90分，但是是否可以把40分变成60分则需要打上大大的问号
对于地产人都明白一个道理：营销可以解决部分问题，但是不能掩盖所有问题，同心共享虽然让出利益，但是不能根本解决产品的问题，这就是所谓的隐患
03 杨老板如何应对隐患？
这个隐患很显然，杨国强也知道
书里面也很多次的提到，杨国强非常重视产品，希望能够给到客户一个真正意义上五星级的家
但是阅读了通篇，我看到对产品的笔墨在两个地方：
✔小区绿化要好，不用好的树，但是做出好的景观
✔户型要做劳斯莱斯大平层户型
这里其实逻辑也没有错，对于一个项目来说，客户最买的地方其实就是2点：好的户型和好的绿化，这几乎占到客户决策的70%权重，这两块发力基本上就解决了产品的主要痛点
但是在具体的执行面就发生了偏移，书里是这样描述对于产品规划这件事
关于户型
“公司现在制定了标准，要求两房的只先卖一栋，三房的也只有一栋在卖，始终这样。这样一来，不就节约资金了吗?一般楼盘我相信不会超过四种户型，就是说，始终只有四栋楼在卖。你们项目上觉得哪个户型好卖就先动哪一栋。千万不要卖散。如果这样安排，项目上永远不会有库存。”
不知道各位看明白里面的逻辑没，碧桂园的户型设计属于标准化产出，然后给到每个区域反复的试，但是一种房型就做一个户型，买的不好就换房型
对于碧桂园来说，针对空间设计基本上还是处于早期的满足客户面积需求的阶段，两房不够住那我就给三房喽，四房太大你买不起我就换两房喽，类似这样的逻辑在规划产品
这样的产品供应依然属于非常早期的房地产开发逻辑，不存在任何的精细化研究。
但是你把这种情况投射在整个碧桂园公司氛围里，那又显得如此的合情合理
关于景观
对景观也是一样的态度，绿化规划的要求居然有这么一句话：绿化用的都是普通树种，但是呈现效果就是不一样
对于碧桂园来说，做一个好看的项目，比做一个好用的项目重要多了
这也是为什么我们去外地看碧桂园的楼盘，样板段总是特别大，本质上好看可以产生生产力，推进销售，这是碧桂园的诉求
当然，碧桂园没有好产品么？一定不是，这么庞大的企业一定会有特别出彩的产品，而这个产品的名字叫：垂直森林系统。
垂直森林系统对于绿化体系的规划可以说是非常超前的。
很遗憾，这个项目的另外一个名字是：碧桂园总部
碧桂园把最好的产品，留给了自己的办公室，目前尚未看到在其他地方复制，希望早点落地。在和别人介绍碧桂园总部的时候，杨国强说过：别人想不到的，只有我杨国强能想到
确实，目前来说是的
04 碧桂园值得歌颂么
好了，回到标题提到的，不吹不黑，碧桂园值得歌颂么
作为一家房企来说，碧桂园一定是值得研究的现象。
一个开发商可以在所有都在要快做大的时候绝尘而起，碧桂园一定有过人之处，不论是对人才的态度还是对金钱分配的态度，碧桂园都有非常值得推敲的一点
所以对于老板层面，碧桂园是一个逃不掉的课题，这本书也是所有地产人都应该读的一本书。
说实话我们过去对产品对开发投入很多的时间，而财务层面的考量非常少，学习碧桂园有助于帮助我们梳理更好的财务体系，从而更好的为公司增加抗风险的筹码
而且里面提到一个很有趣的一点，虽然一直闷头的发展。但是因为做大，不知不觉碧桂园成为一个完整产业链的企业，除了地产开发，持有的商业、酒店、哪怕是物业，都是一个庞大的系统
而这一些虽然在地产行不赚钱，但是在资本市场却非常好用，可以很大程度的融到资，在碧桂园钱最紧的时候，碧桂园的酒店体系起了汗马功劳
后面碧桂园尝试让自己的碧桂园物业上市，本质上也是这个逻辑
所以从这个角度上来说，房企确实要一直做大，只有做大了才有对抗风险的筹码
还是那句老话，地产这行，大不是万能的，但是不大是万万不能的
对客户来说，我总结的碧桂园的营销套路本质上是一种降维打击。在三四线城市，用一种大开大合的开发模式，最快程度的抓住客户的眼球，然后拿出所有产品不给用户考虑的周期最快程度的下定
碧桂园杀到的地方，中小开发商都要“死光了”。
这句话不是我说的，是书里的原话
这种打法有因为是在三四线城市的特殊性，但是本质上未来客户后悔或者犹豫也是大概率事件
过去碧桂园拼的是比别人领先，我到的地方你们都还没到，所以我制定楼市游戏规则
但是随着未来其他房企的城市落位以及互联网将产品理念的传播，这样的速度优势会很快的下滑
另外这种打法也有天然的短板，就是进攻不了一二线城市，碧桂园在上海的发展就非常挣扎
当然，也不排除未来房企有转型或者优化的可能，毕竟每家企业都在快速的变化中，更何况是碧桂园
只是从目前来看，碧桂园的产品大概有10年没有变化了
碧桂园是否值得歌颂，我不知道，不同的人站在不同的位置，总能看到自己需要的。书看到最后，有这么一段话：
杨主席说他有个梦想，几乎每个碧挂园人都能背诵：“我有一个梦想，能有一座城市，那里的生活非常安全，没有车辆在地面穿行，建筑外墙都长满植物，到处都是公园，大家在那里可以晒太阳、跑步、游泳……“
我也真心希望在我有生之年这样的场景可以在碧桂园实现
