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这两年，很多百亿房企都在部署冲刺千亿的计划。据不完全统计，目前已经有上百家宣布要在三五年内冲千亿，但中国房地产市场容量就那么大，不可能每家雄心勃勃冲千亿的房企都会成功。
明源君曾经与不少千亿房企聊过，他们大多认为，冲千亿人才很关键，甚至可能是制胜的关键。一方面要留住企业的核心人才，不被行业挖角，另一方面，要积极引进外部优秀人才。所以，我们能看到现在很多百亿房企为了留住或招揽人才，都纷纷在效仿碧桂园万科推出了激励制度。
但是，标杆房企的激励方式固然好，但管理无定式，企业规模不同，发展阶段不同，有效的激励方式也不一样。前几天，明源君了解到，有一家准千亿房企自从推行项目跟投后，员工士气大增，销售业绩也一路狂奔，3年从300多亿冲到了千亿，2017年销售额同比增长94%，排名也在3年间上升了8名，可以说表现相当惊艳。
明源君认为，这家房企的项目跟投制度是准千亿房企很好的参考样本。那这家房企的跟投制度（下面以F企来代称）到底有啥特点？下面明源君详细来说。
激励方式组合使用，突出重点
F企坚持住宅开发和商业双轮发展战略，住宅开发对标万科，商业发展对标万达，并且在近年来规模快速增长。在运营策略方面，坚持高周转，快速销售，很多项目从拿地到开盘就只有1年时间。
F企的薪酬水平在行业内被认为是具有竞争力和吸引力的，企业内部的激励机制也很丰富，比如项目跟投、同心共享、回笼奖、年度效益奖等，可以说，一般房企有的，F企都有，而且能够组合作用，并保持与时俱进。
1、F企版“同心共享”
以同心共享为例，跟碧桂园的同心共享不同，F企的同心共享不用项目操作团队自己出资，是根据项目最终的收益来分配奖励，相当于项目年度全周期的奖励。
2、限制性股票激励
2016年是F企的战略元年，公司重新制定了未来五年发展战略，详细规划了2020年销售目标的实现路径。
为此，F企推进了一项高管激励计划，并在第一期限制性股票激励计划中授予限制性股票数量4000多万股，其中首次授予的3000多万股的股票价格约为当时市场股价的一半。股票来源为公司向激励对象定向发行公司A股普通股，规定该计划的有效期自限制性股票授予之日起至所有限制性股票解锁或回购注销完毕之日止，最长不超过48个月。
该股权激励计划首期授予的限制性股票共分三期解锁，分别为首次授予日起第二年、第三年、第四年，解锁比例分别为40%、30%、30%。在解锁期的3个会计年度中，分年度进行绩效考核并解锁，以达到绩效考核目标作为激励对象的解锁条件。
这个激励计划主要目的是调动F企董事、关键员工的积极性，并有效推进F企后续管理层团队的稳定，将股东利益、公司利益和经营者个人利益结合在一起。
3、项目跟投：拿地是重中之重
以前明源君反复强调过，你想得到什么就考核什么。F企随着规模的扩展，逐渐有个问题暴露出来了，就是想要的地拿不到，拿地能力和预期有差距。
所以，他们在最新版的项目跟投制度突出了拿地拓展团队的细节。
F企的跟投制度，项目操作团队拿出自己的钱和公司共同投资，最大的好处是能够鼓励跟投人努力选好项目，分到更多奖金。说白了，以前是为公司打工，现在是为自己打工。不过目前F企跟投只限于住宅开发事业部和集团总部员工，商业开发、商业管理是另外一套激励体系。
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项目跟投5个核心要点
这两年，很多房企都推出项目跟投制度，因为大家都看到项目跟投在碧桂园身上发挥的巨大威力。
1.跟投范围：全部项目全体员工都跟投
作为住宅与商业双轮驱动的企业，F企销售型项目全部都推行跟投，包含销售型的住宅和商业，而且收并购项目也一样，有特殊原因不推行跟投的话，要在项目获取前由住宅开发事业部总裁签发确认单。
跟投人员方面，除了试用期员工共不参与跟投，其他全部参与，城市公司强制跟投员工转正后，1个月内要把跟投资金实缴到位。
2.权益设计：总部和城市公司分担投资份额
权益设计上，F企参考了龙头W企跟投的操作方式，分总部和城市两级投资公司主体，分担投资份额，基于“驾驶员风险”的承担，跟投份额与比例向一线项目操盘团队倾斜。
具体怎么设计呢？
一是每个项目跟投资金投资上限为权益土地款的6%，其中总部与城市投资公司按照1：2的固定比例投入该项目，即总部投资公司跟投上限为权益土地款的2%，城市投资公司跟投上限为权益土地款的4%。
根据权益土地款的一定比例进行跟投更纯粹，员工能够享受比较高的财务杠杆，且F企的品牌可带来较好的融资便利性。
二是总部成立“总部投资公司”，作为总部统一投资平台集中开放认缴，认缴金额按万元取整，总部员工根据规定统一认缴并出资到位。城市公司成立“城市投资公司”，用于归集本城市公司所有项目跟投资金。
第三，员工在总部投资公司或城市投资公司的可用资金会被实时记录，每个跟投项目需要的总部投资公司投资总额会按总部员工可用资金比例来分配，这样确认每个员工对项目的跟投份额。
3.预跟投
F企项目跟投有个很大的特色，那就是预跟投。
F企城市公司在项目提报评审会上，要在评审材料最后一页附上城市总和投资总预跟投承诺，明确拟跟投金额。
在集团资源分级评价体系下，F企会优先支持预跟投承诺比较高的项目。城市总、投资总对项目信心比较高，做出超额承诺并愿意就超出底线部分做劣后分配（即在项目预分配阶段不与其他跟投人一起参与利润分配，仅在项目清算后进行分配）的，集团优先支持其劣后跟投项目。
可以看出，F企的预跟投相当于一个“项目筛选器”，如果一线操盘团队对项目做出更多的投入和承诺，那么项目的“驾驶员风险”就自然进行了转嫁，在前期规避项目风险。因为项目最终受益更多取决于操盘团队的能力和水平，更多的投入和承诺，会将团队的利益和项目更紧密绑在一起。
4.强投金额与杠杆系数
我们先来看两张图，一个是总部资金募集的强投金额与杠杆系数，另外一张是城市公司资金募集的强投金额与杠杆系数。
总部资金募集的强投金额与杠杆系数资料，来源：明源地产研究院根据公开资料整理
城市公司资金募集的强投金额与杠杆系数，资料来源：明源地产研究院根据公开资料整理
从上面2张图来看来看，F企跟投金额和杠杆系数有3个特点：
一是历史项目的本金用来滚动投资，并可以用来置换授信额度，获得相应的配资和杠杆，极力绑定跟投者的资金来源；
二是资金认缴金额没有达到会有相应罚款，且溯及历史项目的应退本金、待分配利润及税后年终奖。相当于将跟投者的收益与跟投项目紧紧绑定，一方面是必须要投入，另一方面投入后必须要全力以赴做项目；
三是仍然是“驾驶员风险”，一线操盘团队比如项目总经理跟投金额更高，对于强制跟投人员提供杠杆，投入更大、风险更高但收益也越高，而城市总投资拓展奖金纳入跟投，也会大大提升城市总投资拓展的质量和积极性。
5.本金返还
本金返还方面，F企业是这样规定的：
项目融资状态下自有资金达到平衡时由项目公司返还跟投本金，同时归还配资并停止配资计息。本金由项目公司根据原路径退还至总部及城市投资公司资金池。总部及城市公司资金池退本本金不返还至个人，持续作为下一轮跟投可用资金。
历史项目的本金用于滚动投资，不对跟投者进行分配，有封闭进行运营的意味，但如果项目亏损或是跟投者退出跟投，则可通过从历史本金中扣除，来分担项目风险，及扣除相应的息税费用。
6.利润测算与分配
F企跟投项目的利润根据股权比例分配给各股东，具体利润核算如下：
利润=（（收入-成本-税金及附加-土增税）-城市公司管理及销售费用-总部分摊管理及销售费用-财务费用）*75%-股权溢价；
其中，未售货值为预清算时点的未售面积按成本价计算收入；若项目出现亏损，即净利润＜0，则投资者按股权比例承担相应亏损。
项目分别在达到预分配时点、清算分配时点以及重大事项时点时分别计算项目总利润，根据当前项目情况模拟清算净利润并计算跟投资金总体收益，对前期分配收益进行相应调整，对分配不足或超分部分，相应补充或扣减总部及城市投资公司“待分配利润”账户余额。
项目预分配时点为项目已回笼自由资金达到总货值的90%；清算分配时点为项目交付后三个月；重大事项时点为项目清算时点后发生的事项累计足以对项目造成500万以上损失时。
跟投人的“待分配利润”账户中的收益来源主要为项目公司利润分配以及可用资金理财收益，另外，配资产生的利息支出也会作为抵减项反映在“待分配利润”中。
总部及城市投资公司每半年根据各投资人账户“待分配利润”余额的70%进行一次分配，按跟投人原付款路径支付到个人账户，实际支付金额为扣减公司手续及应代扣相关税费后的净额。
从规定来看，F企将未售货值以成本价计入预清算时的金额，鼓励跟投者积极去化货值，实现其市场价值，否则以成本价计入，则影响利润和收益；
其次，设“待分配利润”账户余额，一来可作为余量弥补后续跟投者跟投金额的不足，二来可以避免预分配带来的多分配的资金无法追回，规避项目风险。
第三，参考了龙头W企的做法，一来避免高管在众多项目并行时的精力顾不过来，二来避免挑肥拣瘦。
第四，各投资人账户“待分配余额”的70%每半年进行一次分配，有利于即时激励；增加了“重大事项时点”，即清算后发生的重大事项对项目造成500万以上损失，可以追溯。
7.退出机制
对于员工退出机制，F企是这样规定的：
（1）员工持有的财产份额不得转让他人，不得随意退出。员工跨事业部调岗，可选择退出或继续持有至跟投项目清算完毕，调岗后不再参与后续项目跟投。员工离职不符合跟投资格时，必须退出其参与的跟投。
（2）退出时，若跟投项目预测有利润，则可退还其实际投资本金及按已实际投入本金的8%年化收益率计算退出收益。若已享受预分红，且预分红金额小于按已实际投入本金和8%年化收益率计算的收益，则将差额退还员工。退出时，若跟投项目预测由亏损，则员工按股权比例承担亏损份额，退回的本金需扣减该亏损额。
（3）投资拓展人员离职时，当年度用于跟投的土拓奖金于离职当月一次性发放（扣除税金及手续费），视作没有跟投，不作为跟投本金退出。以前年度已经结算过个税的跟投资金，按照跟投本金退出进行处理。
简单来说，F企员工一离职就会失去跟投相应权益，但调岗的跟投可溯及调岗前的权益；预分红金额奉行“多退少补”，跟投者为跟投份额承担相应风险、获取相应收益。
对于投资拓展人员的离职进行了明确规定，也可以看出F企对于投资拓展这一块的重视，及跟投的侧重性。
小结
F企近年来对标万科，在快周转体系上苦下功夫，打造了自己的快速运作模式，在产品标准化、营销、成本、采购等管理标准化上都逐步成型、成熟。正是这种标准化的快周转运营模式，为其项目跟投的推行，奠定了成功的业务基础。
自从推行项目跟投制度后，F企业不但业绩飙升，员工流失率也大大降低了，尤其在如今房地产高管流动频繁的今天，F企管理团队显得难得的“稳定”，“老人”特别多，和老板同时期打江山的元老级任务都在，也是业界公认的高管离职率最低的房企。
